Trenger vi sosiale entreprenører i verdens rikeste land?

Det er lett å forstå poenget med sosialt entreprenørskap i utviklingsland, for eksempel i form av mikrofinans-institusjoner eller helsestasjoner for mødre og barn. Hvis staten er fattig og det private markedet ikke klarer å levere noe, er det god plass til frivillige aktører og sosiale innovatører.

 Det er også lett å se behovet for andre og bedre måter å finansiere og organisere velferdstjenester i land som er hardt rammet av finanskrise og må kutte i budsjettene. Eller i land med stor sosial ulikhet, men en svakere tradisjon enn den norske for at offentlig sektor skal ta seg av alle problemer. Da kan bedre mekanismer for sosial innovasjon bli en viktig politisk strategi for partier som sloss om regjeringsmakt.

Men hva med Norge? Trenger vi sosiale entreprenører og sosiale innovasjon i "verdens rikeste land"? Er det ikke viktigere å fikse det systemet vi har, å skaffe penger og få offentlig sektor til å fungere bedre, enn å stimulere helt nye leveringsmåter for velferdstjenester? Leser man partiprogrammer, kronikker, politiske blogger og hører på hva politikerne sier, så er det i hvert fall slik at forbedringer i dagens offentlige velferdsapparat får omtrent all oppmerksomhet. Mange oser av skepsis når temaet sosialt entreprenørskap kommer opp, og gir egentlig uttrykk for at det er flott andre steder, men ikke i "verdens rikeste land".

I boken The Power of Social Innovation skriver Stephen Goldsmith om hvorfor sosialt entreprenørskap trengs og hvordan sosial innovasjon ikke er noe man bare gjør i mellomtiden mens man venter på at man skal skaffe nok skatteinntekter og klarer å fikse systemet. Goldsmith har, basert på sine erfaringer som blant annet borgermester i Indianapolis og rådgiver for blant annet borgermester Michael Bloomberg i New York, skrevet om hvorfor enkelte oppgaver er av en slik art at verken markedet eller offentlige velferdsleverandører kan gjøre en god nok jobb. Han mener det er fem strukturelle grunner til at man trenger noen nye typer "market makers" som bidrar til finansiering. Og nye typer "service providers" som organiserer leveransen av tjenester på en annen måte. De fem strukturelle problemene han mener skaper et behov for sosiale entreprenører er:

Irrational capital markets. Nå kan man sikkert diskutere om problemet er at markeder er rasjonelle eller irrasjonelle, men konklusjonen er i hvert fall at rent kommersielle velferdstjenester ikke lykkes på mange av de områdene vi er opptatt av, der det her opplagt at den samfunnsmessige avkastningen av å investere i tiltak er større enn den bedriftsøkonomiske. Helse, omsorg, utdanning og velferd fungerer dessuten ikke i et rent marked, men er innenfor en politisk økonomi med andre risikofaktorer og utfordringer enn i andre typer markeder. Det gjør at man som virksomhet må forholde seg til offentlig politikk og regulering, og kanskje også finansiering.

Poor metrics and causal confusion. Goldsmith peker på at det er så mange ulike og noen ganger overlappende, offentlige aktører at det er vanskelig å se hvem som har ansvar for hva, vanskelig å måle resultater og noen ganger vanskelig å finne ut hva som er årsak og hva som er virkning. Når det er utydelig hvem som har ansvaret for resultatoppnåelse blir det slik at "no one owns failure", skriver Goldsmith. Ingen tar ansvaret for det som faller mellom stolene. Da hjelper det ikke at et land er rikt. Og det er ofte i slike situasjoner sosiale entreprenører dukker opp og etablerer noe konkret, tydelig og målbart, der ingen andre har noe godt svar.

Vertical solutions for horizontal problems. Offentlig sektor består av mange svært kompetente byråkrater og fagfolk. Noe av det offentlig sektor gjør for å bli bedre til å løse oppgavene de er satt til er å dele seg inn i sektorer, avdelinger og fagområder. Det er mange gode grunner til å gjøre det slik, problemet er at dette er en organisasjonsform som ikke er spesielt god til å skape samhandling på tvers. Og når de man skal hjelpe har sammensatte (horisontale) problemer som ikke følger den vertikale sektorlogikken i organisasjonskartene og forvaltningsnivåene i offentlig sektor, blir det problemer med å få tiltakene til å henge sammen.

The curse of professionalism. Noe av kunnskapssamfunnets utfordring er vi utvikler stadig dypere og mer avansert kunnskap på enkeltområder. Det er stadig flere spesialister, både i privat og i offentlig sektor, og disse utvikler en profesjontilhørighet som skaper felles kultur og preger måten man driver problemløsning. Det er naturligvis mye som er veldig bra med det, men det som lider er ofte det tverrfaglige og kreative som kreves for å se ting på helt nye måter. Der alle tenker likt er det mindre innovasjon enn der vedtatte sannheter blir utfordret fra et annet perspektiv. Men å være en "amatør" med en erfaringsbasert kunnskap, kanskje til og med fra brukersiden, som kommer inn i et tungt fagmiljø, er vanskelig.

Not invented here. Å komme fra utsiden med nye ideer til hvordan problemer skal løses er vanskelig. Mange kulturer, og det gjelder også både privat og offentlig sektor, liker bare nye ting hvis de har utviklet det selv. Argumentet er gjerne at "det er sikkert bra, men vi er så spesielle at det ikke passer så godt her". Det er gode grunner til at mange sosiale entreprenører er sterke og taleføre folk som tåler motstand. Men selv om de får litt gjennomslag i første runde er det et stort potensial for politiske omkamper. Derfor må en organisere seg på en slik måte at de nye og innovative ideene ikke blir slått ned med en gang, men får utvikle seg litt på siden av systemet ellers. Akkurat som i private bedrifter som utvikler helt nye tjenester og forretningsmodeller.

Stephen Goldsmiths poeng er med andre ord at det ikke først og fremst er mangel på penger eller mangel på effektivitet i offentlig sektor som gjør at sosialt entreprenørsskap er bra. På noen områder er det slik at det er selve problemene som skal løses som krever nye måter å organisere seg, slik at man får til mer innovasjon og mer brukerorientering. Jeg fant et videontervju med Stephen Goldsmith på bloggen Change We Can Believe in. I samme innlegget ligger også presentasjonen under, en stor og bred gjennomgang fra Ash Center for Democratic Governance and Innovation ved Harvard Kennedy School ved Harvard University.

View more presentations from Dominic Campbell.