Et rammeverk for strategisk sortering av bruk av KI

Lenke til The Gen AI Playbook for organizations

Hvor og hvordan skal en virksomhet ta i bruk kunstig intelligens, og hvor bør vi være mer varsomme med å gjøre det? Er det mulig å skaffe seg  konkurransefortrinn gjennom bruk av KI? Eller vinner man fordi man kommer raskere i gang enn konkurrentene? Og hvis du ikke rekker å komme raskest i gang, skal målet være å i hvert fall gjøre det samme som andre slik at du klarer å nøytralisere forskjellen?

En diskusjon om mulighetsrom og veivalg som gir en virksomhet konkurransefortrinn ved bruk av KI handler om forretningsstrategi og posisjonering. Både teknologiselskaper og ulike andre konsulentselskaper gir kundene sine gode KI-råd for tiden. Men hvor finner man de beste rådene, og hva går de ut på? Er det et godt råd å løpe så fort om mulig, eller tvert imot vente og se? Hvordan sorterer man ut KI-investeringene som passer for egen virksomhet fra det som ikke passer så godt? 

Jeg tror det er mange som står i denne type veivalg akkurat nå. Teknologi- og tjenesteutviklingen er både rask og ganske dynamisk, og er det ikke veldig lett å orientere seg. Hva slags modeller og rammeverk passer når man skal utforme en virksomhetsstrategi for bruk av KI? Jeg lurer på dette selv, og skal prøve å bruke denne nysgjerrigheten til å videreformidle gode rammeverk for slike strategiske sorteringer her på bloggen, når jeg kommer over dem

Gen AI Playbook i Harvard Business Review

Et sted det i hvert fall er lurt å oppsøke når man ser etter tips om virksomhetsstrategier og metoder for kategorisering, er Harvard Business Review, et ledende tidsskrift for alt som har med forskning og praksis knyttet til strategi, ledelse og organisasjonsutvikling. HBR har en bra nettside, der KI har en sentral plass for tiden, og kommer også ut i tidsskriftversjon 6 ganger i året. I siste utgave har de en artikkel med en fin gjennomgang av hvordan man kan tilnærme seg KI gjennom en strategisk sortering, med overskriften "The Gen AI Playbook for Organizations". 

Hensiken er å hjelpe virksomheter kategoriere hvor det er mest interessant å finne KI-muligheter, og hvordan disse mulighetene krever litt ulike innretninger av menneske-maskin interaksjonen. Hvordan man innretter dette påvirkes av hva slags kontekst KI-bruken skal foregå i, hva slags data som er tilgjengelig og hvor store kostnader og konsekvensene er dersom man gjør feil. Denne sorteringen av "hva slags problemer skal vi løse med KI?" er dessuten utstyrt med en tilhørende matrise til strategisk sortering, som jeg kommer tilbake til om et øyeblikk.

Arikkelforfatterne heter Bharan N. Anand, fra Stern School of Business i New York, og Andy Wu, som holder til ved Harvard Business School. Arkikkelen er bak en betalingsmur, men jeg skal prøve å gjengi noen av hovedpoengene her. Og jeg har til og med prøvd å bruke KI til å gjengi firefeltsmatrisen de foreslår som rammeverk, på norsk.

Hovedbudskapet arikkelforfatterne presenterer er at et ikke er den som har høyest hastighet som vinner, men virksomheten som har den beste strategien, og gjennomfører den:

"We argue that a cautious “wait and see” approach—motivated by gen AI’s flaws, such as hallucinations—is potentially dangerous. But we don’t mean to imply that speed wins. Strategy does. Companies need to apply gen AI differently from their competitors and from others in their value chain.

Gode og dårlige spørsmål

I dag har i praksis alle tilgang på generativ KI, og har vi kan bruke den til veldig mye forskjellig. Chat GPT og de andre leverandørene av generativ KI sørget ikke bare for en intelligent teknologi, som blir stadig bedre, men også for en demokratisering der vi alle kan bruke den til å løse komplekse oppgaver ved ved bruk av helt vanlig skriftlig eller muntlig språk. De sammenligner det med da Windows erstattet MS-Dos som operativsystem på personlige datamaskiner, og introduserte et grafisk brukergrensesnitt som stort sett alle kan bruke. KI er på rekordtid flyttet fra noe som brukes av programmerere og ingeniører til noe alle som bruker en PC eller en mobiltelefon har tilgang til.

Forfatterne nevner innledingsvis noen spørsmål de ofte får fra ledere i næringslivet som skal ta stilling til hvordan de skal ta i bruk KI i virksomheten:

• Hvor lenge må jeg vente før generativ KI er like intelligent som mine beste anstatte?
• Er KI presis nok til å levere forretningsverdi for virksomehten? Når blir den bra nok?
• Beveger IT-sjefen/CIOen vår seg raskt nok til å lede bedriftens ransformasjonen til KI?
• Hvordan bruker konkurrentene våre KI?

Og de slår fast at dette kan være interessante problemstillinger, men det er ikke dette som er de viktigste spørsmålene å finne svaret på. De de handler mest om teknologiens egenskaper og hvordan teknologien vil utvikle seg fremover. De skriver at:

"But those questions are misdirected. They focus on the intelligence of gen AI and its trajectory—how good gen AI is and how fast it’s improving—rather than on its implications for business strategy. What leaders should be asking is this: How can my organization use gen AI effectively today, regardless of its limitations? And how can we use it to create a competitive advantage?

De advarer også mot en tilnærming som går ut på å vente med å ta i bruk KI til den gjør færre feil og blir mer "perfekt". Svakheter håndteres best ved å være varsom med å ta i bruk teknologien der feil har store negative konsekvenser, ikke ved å vente på noe perfekt, slår de fast:

"Waiting for a flawless, all-powerful, agentic AI is a mistake. Despite its flaws, gen AI can save time, reduce costs, and unlock new value. Holding off because the output isn’t perfect misunderstands the opportunity. Gen AI can already deliver meaningful improvements and efficiencies in many areas of your business. The benchmark shouldn’t be perfection; it should be relative efficiency compared with your current ways of working.

Et strategisk rammeverk for KI

For å gjennomføre en sorteringen av hva som er trygt nok, og hva som kan gi gevinster i dag, foreslår de et praktisk rammeverk for å strategisk stortering, for å synliggjøre muligehter, gjøre noen veivalg, og beslutte hvor man skal ta i bruk KI i virksomheten. Litt forbedringer på mange områder kan være fint, og her er de fleste virksomheter i startfasen med å bruke KI til mye forskjellig, uten at det differensierer så mye. 

Det viktigste og vanskeligste er å identifisere områder der KI kan gi varige konkurrensefordrinn, ikke ved å gjøre det samme som det alle andre gjør, men ved å gjøre noe unikt. Og på beskrive hva det i så fall er dette unike kan handle om? Forfatterne peker på at det blant annet handler om samhanling, prosesser og tjenester der ikke alle har de samme verktøyene og bruker dem på samme måte, men om områder der det er innretningen på samspillet mellom menneskelig kompetanse og KIs som er avgjørende. 

Er KI en kreativ støttesspiller for mennsker? Eller er mennesker en støttespiller og kvalitetssikrer av KI? Hvor automatisert og hvor mannskestyrt skal virksomhetsprosessen din være? Det her her sorterngsmatrisen kommer inn

"This means that competitive advantage will hinge on how distinctively you use gen AI: which tasks you delegate to it and reimagine, how you use human expertise to complement it, and what new possibilities you unlock. 

En firefeltstabell for sortering av måter å bruke KI 

For å hjelpe oss med storteringen har artikkelforfatterne har laget en firefeltstabell med en x-akse og en y-akse, som jeg ved hjelp av KI har prøvd å lage en forenklet versjon av på norsk. 

X-aksen i modellen skiller mellom lave kostnader og høye kostnader hvis det oppstår feil som skyldes KI. Typiske feil med lave kostnader kan være unøyaktigheter eller mindre effektivitetsbremsende ting som raskt oppdages, og kan rettes, men der det ikke får store konsekvenser. I helt motsatt ende er feil som kan føre til omdømmeskade, økonomisk erstatning eller skade på personer eller materielle verdier.

Y-aksen i modellen skiller mellom eksplisitte og entydige data på den ene enden (nederst), det vil si data som det er lett å beskrive, formalisere, tolke og trene opp. Man vet hva de beskriver, og det er få tolningsmuligheter. I den andre enden (øverst) finner vi bruk av data som erfaringsbasert og kontekstuell, som kan være vanskelig å kodifisere, og derfor krever noen intuitive egenskaper. Det kan også handle om informasjon som beskriver komplekse relasjoner mellom ulike områder, og der relasjonene samspiller med dataene på komplekse måter.

I sum gir dette fire ruter med ulik kontekst for KI-anvendelse og der relasjonen mellom mennesker og KI vil være forskjellig Jeg tar det fra nede til venstre og går mot klokken, og endre opp til venstre, og bruker HBR-modellens merkelapper.

• "Ingen anger" (No regrets): Dette er feltet der dataene er eksplisitte og formaliserbare, og godt egnet for bruk av KI, samtidig som kostandene hvis det skjer feil er små og håndterbare. I denne kvadranten er det kortest vei til å automatisere prosesser ved hjelp av KI. Sortering av epost og å lage sammendrag av et dokumenter, eller sammenstille innsikt fra flere rapporter, er gode eksempler på ting mange gjør her
• "Kvalitetskontroll" (Quality control): Nede på høyre side er også dataen eksplisitt og formaliserbar, men kostandene ved å gjøre feil er høye. Det gir en annen arbeidsdeling der KI lager utkast, men mennskesker på kontrollere og verifisere. Eksempler som nevnes i HBR er kontraktsutkast, rapportutkast. due dilligence-arbeid og produksjon av programvare. Et mennske må kontrollere kvaliteten.
• "Menneske først" (Human first): Øverst til høyre er er vi i risikofylt territorium. Der er, både høye kostander ved å gjøre feil, og også erfaringsbaserte og kontekstuelle data det er krevende for en maskin å forstå og skape mening ut av. Her må mennesker både bidra med erfaringsbasert kunnskap og ta avgjørende beslutninger, men også her kan KI bidra med avgrensede oppgaver. Eksempler på ting som foregår i denne ruten er arbeid med strategiprosesser og komplekse forhandlinger med flere parter.
• "Kreativ analyse" (Creative catalyst): Den siste ruten oppe til venstre er spennende. Her er kostandene og konsekvensene ved feil mindre, men datene er erfaringsbaserte og kontekstavhengige, og kan være vanskelige å formalisere. En tilstand desgnere kan kome til å kalle "flokete". Det tilsier at det kreves mennsker for å forstå konteksten og skape innsikt, men det er også en tilstand som åpner et stort rom for bruk av KI som kreativ ideutvikler og forsalgsstiller, i sampill med mennesker. KI er ikke fasit, men kreativ katalysator. Eksempler som brukes i artikkene er prosesser for produkt- og tjensteutvikliing, og utforming av ulike kommunikasjonsbudskap, områder der det ikke nødvendigvis finnes svar som er feil eller riktig:

KI som kreativ katalysator

Forfatterne skriver videre om denne siste kvadranten at:

"Because the cost of getting tasks in this quadrant slightly wrong is low, gen AI can meaningfully augment human creativity by speeding up experimentation, generating a greater volume of ideas, and enabling broader participation in the creative process. Gen AI allows everyone—from entry-level staff to team members who may not have thought of themselves as creative to senior creatives—to think and work more like innovators."

Nå yter jeg ikke HBR-artikkelen full rettferdighet i min korte oppsummering her. Den går dypere inn i alle fire kvadrantenes forskjellige mennske-maskin rollefordelinger, og drøfter hvordan man kan sette opp denne interaksjonen. Arikkelen beskriver også enkelt andre forhold og forutserninger for å få til en KI-strategi, blant annet nødvendigheten av å ha en datastrategi for å kunne ha en KI-strategi. Der må man både adressere hvordan virksomehten sentraliserer datatilgangen, slik at de ikke er gjemt i ulike forretningssiloer. 

De peker også på at det kan være "datahull" som krever en analyse av hvilke data man trenger, men som er gjemt bort et annet sted, eller som man ikke ganger i det hele tatt, slik at virksomheten gjør noe med sine hull og mangler. Så i den grad man ikke har prioritert å holde orden i eget hus når det gjelder dataforvaltning, så er KI en god anledning til å prioritere det.

Falske sitater, og en sikkerhetsdirektør som ikke finnes

Journalisten om NTBs artikkel

Noen ganger går det helt galt når man tar i bruk kunstig intelligens på en ukritisk måte, og lar være å sjekke påstander og kontekst opp virkeligheten. Et ganske spektakulært eksempel på det var da NTB for et par uker siden skulle skrive en sak om en ny sikkerhetsraport fra Telenor.

Telenors rapport Digital sikkerhet 2025 virker som et godt produkt som fortjener å leses av flere, og blant annet tar opp hvordan trusselbildet er i endring. Det er mye god analyse og flere gode råd om tiltak der. Det meste av rapporten handler om nettverkssikkherhet og beskyttelse mot digitale angrep, men også bruk av KI til svindel og desinformasjon har fått en sentral plass i rapporten. Både KI som verktøy for de kriminelles angrep på sikkerhet, trygghet og tillit, og KI brukt som verktøy for å forsvare virksomheter og samfunnet mot angrep, er omtalt i rapporten.

KI-havari hos NTB

Så gikk det åpenbart helt i ball for NTB da de skulle skrive pressemelding om rapporten til alle landets medier. Og fordi rapporten handler nettopp om sikkerhet, tillit, trusler og KI, er det derfor ikke bare en liten "glipp" men en alvorlig sak når noen finner på egne fakta. Saken slik den opprinnelig ble sendt ut er selvfølgelig endret på NTBs nettsider (her er en versjon med korrekte fakta). Det skjedde ganske raskt, men noen hos noen av mediene som publiserte den opprinnelige teksten finner man den fortsatt. Hos Finansavisen for eksempel. (Kanskje de har gjort dette som en tjeneste for alle som lurer på hvor galt det kan hvis man ikke har sin kritiske sans i orden) Der er den originale saken fra15. oktober. kreditert NTB, med overskriften "Telenor: Ekstremvær truer mobilnettet".

Er det så farlig om det er litt unøyaktig? Jeg tanker at når redaksjonelle medier publiserer ting som er direkte feil, ja, så er det alvorlig. Nettmediet Journalisten dokumenterer i en arikkel om saken at den opprinnelige saken hadde fem falske sitater, og i tillegg er det en sikkerhetsdirektør Håkon Berg, som er sitert, en person som kke finnes i virkeligheten. Journalisten skriver at NTB ganske raskt fikk trukket  pressemeldingen med falske sitater tilbake, og at de senere skal gransket hva som egntlig gikk galt. Nettavisen Journalisten skriver:

"Tidlig om morgenen 15. oktober gikk det alvorlig galt for NTB; da publiserte nyhetsbyrået en nyhetsmelding om Telenors årlige sikkerhetsrapport som hadde blitt sendt ut samme morgen. Kort tid etter ble hele meldingen trukket og erstattet med en annen tekst.Nå kan Journalisten fortelle nøyaktig hva som var problemet med den opprinnelige meldingen. Den inneholdt nemlig en lang rekke feil om hva Telenor uttalte og mente i rapporten. Ikke minst; av de fem direkte sitatene, som alle oppgis å være hentet fra rapporten, kan ingen gjenfinnes i originalkilden, viser Journalistens egen gjennomgang."

Sikkerhetsdirektøren som ikke finnes 

Noen av de fem sitatene kan med litt velvilje sies å være omskrivinger av setninger som finnes i Telenors rapport, mens i hvert fall et sitat er i direkte motstrid til det Telenor mener er riktig tiltak. Journalisten har referert til alle de fem, og skriver at: 

Ingen av disse direkte formuleringene er å finne i rapporten, og Telenor går for eksempel ikke ut og krever ny nasjonal standard for reservestrøm."

Men det mest spesielle av alt er at noen originale pressemeldingen ikke siterte Telenor Norges leder Birgitte Engebretsen, men sikkerhetsdirektør Håkon Berg. I versjonen av artikkelen som er på Finansavisens nettsted, står det:

"Telenor mener beredskapen står ved et veiskille og etterlyser et nasjonalt løft for å styrke robustheten i mobilnettet. – Kombinasjonen av ekstremvær, aldrende infrastruktur og digital risiko krever en ny tilnærming, skriver selskapet i forordet, signert sikkerhetsdirektør Håkon Berg."

Problemet er at det ikke finnes noen Håkon Berg som er, eller har vært, sikkerhetsdirektør i Telenor.

7 KI-tips fra Digital Norway

Hvilken konklusjon skal man så trekke av dette? At man skal slutte å bruke KI til å sammenfatte og skrive artikler om utredninger, rapporter og andre kilder til kunnskap? Jeg tror ikke det er riktig svar, til det er de positive sidene ved å ta i bruk kunstig intelligens alt for store. Utfordringen er ikke om man skal bruke KI eller ikke, men hvordan man sørger for rutiner og kvalitetssikring som sørger for at man ikke gjør slike feil, og i verste fall sprer falske nyteter.

Et godt tips her er Digital Norways 7 tips for å unngå KI-feilene. De tar utgangspunkt i denne NTB-saken som case, og beskriver noen kjøreregler man kan venne seg til å bruke. Gode råd om hvordan man bør bruke, og ikke bruke, KI, og hva man kan gjøre for å kvalitetssikre og redusere muligheten for feil. He er det gode råd om at man bør bruke KI på områder der man har kunnskap selv, og dermed kan avsløre feil, at man faktisk kan bruke KI til faktasjekk og at man kan lage ulike GPT-er til ulike oppgaver, er gode tips.

Og så har jeg veldig sans for tips nummer 7, som lyder:

"7. Jobb sammen. Ha en KI-venn eller to på jobb! (Da snakker vi om ekte mennesker, ikke om KI-assistenter). Det er fort gjort å se seg blind på egne prosjekter. Derfor kan det være lurt å ha med et par friske øyne som kan se om alt faktisk henger sammen, eller om det har sneket seg inn glipp du ikke legger merke til selv."

Akkurat det er en holdning til kvalitetssikring og faktasjekk som kan være nyttig også i andre sammenhenger i livet, og på jobben, men sannsynligvis er det slik at KI bidrar til både et tempo og en en form for samhandling med teknologien som gjør det ekstra viktig å få hjelp til å ta et skritt tilbake og se det man gjør utenfra.

Et sjeldent og urovekkende fall i forskningsinnsatsen

SSBs oversikt over utgifter til forskning og utvikling (FoU) i 2024 viser noe svært uvanlig. De samlede utgiftene til FoU gikk ned i 2024. Disse tallene viser at FoU i offentlig sektor gikk ned, FoU i næringslivet gikk ned og FoU i instituttsektoren gikk ned. Antallet årsverk som brukes på FoU i Norge gikk ned, og det samme gjorde norsk FoU som andel av BNP.

SSB skriver i nyhetssaken de har laget om de nye forskningstallene at dette er uvanlig:

"Så lenge målingene av FoU i Norge har pågått har vi for nesten alle år hatt realvekst i de samlede FoU-utgiftene. Kun i 2004, under finanskrisen og under koronapandemien har det vært realnedgang. Reduksjonen har imidlertid aldri vært så stor som i 2024 med 5,4 prosent. De foreløpige tallene viser at de forskningsutførende miljøene utførte 52 400 FoU-årsverk i 2024. Dette var 2 200 færre enn i 2023.

– For første gang siden FoU-statistikken ble etablert på 1960-tallet, viser de foreløpige 2024-tallene en nedgang i FoU-aktiviteten ved at antall FoU-årsverk går ned, sier Erik Fjærli, leder av seksjon for FoU, teknologi og næringslivets utvikling. De foreløpige 2024-tallene viser størst nedgang i næringslivet med 1 200 færre FoU-årsverk. I instituttsektoren var det en nedgang i FoU-årsverkene på vel 500, mens universitets- og høgskolesektoren hadde en nedgang på om lag 400 FoU-årsverk."

93 milliarder kroner = 1,8 prosent av BNP 

Litt mer om hva tallene viser: Det ble brukt drøyt 93 milliarder kroner på FoU i 2024, i følge det som fortsatt er foreløpige tall. Nominelt er dette en nedgang på 1 prosent fra 2023, og på 5,4 prosent justert for lønns- og prisvekst. 

På grunn av denne store nedgangen er det også slik at forskningen målt som andel av BNP går nedover, og er enda lenger fra det offisielle målet om at det skal forskes for 3 prosent av Norges BNP. SSB skriver at:

"Det er et mål for norsk forskningspolitikk at FoU-utgiftene skal utgjøre tre prosent av bruttonasjonalprodukt (BNP), se regjeringens Langtidsplan for forskning og høyere utdanning (regjeringen.no). I 2024 er FoU-utgiftene beregnet å utgjøre 1,80 prosent av BNP, dette innebærer nedgang fra 1,85 prosent i 2023. Tidligere endringer i FoU-andel av BNP har gjerne hengt sammen med store endringer i BNP-nivået. I 2024 var det imidlertid liten vekst i BNP. Årets nedgang i FoU-andel av BNP har dermed mest å gjøre med nedgangen i FoU-aktiviteten."

Målt som andel av BNP var det i 2024 nedgang, både i offentlige FoU-utgifter, i instituttsektorens FoU-utgifter og i næringslivets FoU-utgifter. For noen år siden frem mot 2020, kunne det, som grafen over viser se ut vi ikke bare hadde passer 2 prosent av BNP til FoU, men hvis trenden fortsatte ville vi være på god vei mot 3 prosent. Alle sektorer viste vekst, og ekstra oppmuntrende var det at næringlivets forskning viste en jevn stigning.

Behov for et FoU-løft

Slik er det ikke lenger. Selv om mange offentlige utgifter vokser i Norge, gjelder ikke dette utgifter til forskning og utvikling. Den positive utviklingen i næringlivets forskning er brutt, som grafen over også viser tydelig. Sett i lys av EUs Draghi-rapport, NHOs "Draghi på norsk" og Abelias omstillingsbaromenter, er dette svært dårlige nyheter. I en tid der vi trenger forskningsbasert og kunnskapsbasert omstilling mer enn noen gang, er det veldig urovekkende at det går nedover.

Europa faller bak USA og Kina i innovasjonshastighet og i satsning på høyteknoloigsk næringsliv, og Norge faller bak vår naboland. Dette er definitivt ikke tidspunktet å redusere innsatsen. Vi trenger mer kraftfulle og bedre systemiske virkemidler for å drive frem en forsterket FoU-innsats, spesielt i næringslivet og i den kunnskaps- og forskningsvirksomheten som er leverandører til næringslivets transformasjon. Den teknologiske utviklingen har ikke akkurat tatt pause, så dette er et veldig dårlig tidspunkt å investere mindre på forsknings og utvikling.

Vold som handelsvare

Kripos, som er en del av Politiet, har publisert en kort (seks sider), men interessant og pedagogisk rapport om fenomenet "Vold som handelsvare". Det er et fenomen Politet beskrev i sin egen brede omtale av trusselvurderingene i Politiets trusselvurdering 2025. De skriver innledningsvis at:

"I Politiets trusselvurdering fra 2025 pekes det på at den digitale utviklingen har gitt økt handlingsrom og effektivisering av den organiserte kriminaliteten. Anonymiseringsteknologi og krypterte meldingstjenester blir brukt for å planlegge, rekruttere, bestille, utføre og betale for kriminelle handlinger. Blant kriminalitetstypene som er muliggjort av teknologi finner man fenomenet omtalt som "vold som handelsvare". Denne rapporten gir en kortfattet beskrivelse av dette fenomenet. Rapporten er basert på informasjon fra politiets registre og andre relevante kilder".

Formålet med rapporten er å øke kunnskapen om dette fenomenet, slik at det lettere å oppdage og sette inn tiltak for å forhindre det når man ser det.

Betaling for vold

Nå er det selvfølgelig ikke helt nytt at noen mottar betaling for å true med vold eller utøve vold mot andre. Pengeinnkrevere som tar i bruk ulovlige metoder, såkalte torpedoer, er et fenomen vi første gang hørte om for mange år siden, og som har fått sin egen oppføring i Store norske leksikon, og har hatt sine egne kjensdiser. 

Det nye er at slik vold på bestilling ikke bare skjer i regi av spesialiserte enkeltpersoner, men har endret forretningsmodellene i retning av å være organiserte digitale markedsplasser for bestilling og koordinering av voldsoppdrag. På samme måte som andre digitale markedsplasser kobler en bestiller som har behov for en tjeneste med en tilbyder som kan leverer tjenesten, for eksempel oppussing av et bad, så vil en digital markedsplass for kriminalitet også koble etterspørsel med tilbud:

"Fenomenet kjennetegnes av at voldsoppdrag formidles gjennom digitale plattformer, ofte til barn og unge. Plattformene fungerer som markedsplasser for bestilling, koordinering og tilrettelegging for voldsoppdrag. Tilbudet har fått en økende grad av profesjonalisering, der kombinasjonen av relativt lav pris, tilgjengelighet og anonymitet gjør vold mer tilgjengelig og kommersialisert enn tidligere. Hittil i 2025 har politiet registrert et tosifret antall voldsoppdrag som er blitt utført i Norge, og et tosifret antall voldsoppdrag er hittil avverget. Bare den siste måneden har antallet voldsoppdrag annonsert på de digitale plattformene økt kraftig. Voldsoppdragene inneholder hele spekteret av voldskriminalitet fra trusler til drap."

Ifølge rapporten er digitale markedsplasser for kjøp og salg av vold blitt svært avanserte og internasjonale i sine nedslagsfelt. Man kan sikkert også hevde at de har kommet betydelig lengre i å ta i bruk moderne teknologi enn politiets egne digitale systemer, som i følge Riksrevisjonen sliter med svært utdatert teknologi på viktige områder. Jeg skal ikke gå videre inn i Politiets behov for moderniserte digitale verktøy eller behov for tilgang til data fra andre kilder her. Det er ikke en del av rapporten, og det får jeg komme tilbake til i en annen sammenheng, for det er viktig det også.

Forretningsmodeller for voldsoppdrag

 Det mest interessante med denne korte rapporten er hvordan det bruker beskrivelser av verdikjeder, forretningsmodeller og roller fra andre typer innovative og digitale næringsvirksomheter, som gjerne er legitime og lovlydige. Da får man frem hvordan dette ikke bare handler om gjerningspersoner og ofre, og om lovbrudd, etterforskning, rettsprosess og straff, men også må vurderes som en avansert og profesjonell digital forretningsvirksomhet. På utsiden av loven, men med mye mer til felles med annen forretningsvirksomhet på innsiden av loven, enn med "gammeldags" volds- og vinningskriminalitet. 

Rapporten beskriver verdikjeden i markedsplasser for kriminalitet gjennom å beskrive en arbeidsdeling mellom fire konkrete roller:

"Rekruttering av barn og unge til voldsoppdrag kan skje på flere måter, men den siste tiden har politiet sett at oppdragene ofte følger en tydelig struktur med faste roller. Rollene fremstår å være uavhengig av oppdragets art. Politiet omtaler de ulike rollene som bestiller, rekrutterer, tilrettelegger og utøver."

Bestiller er den som finansierer og tar initiativet til voldshandlingen. Aktørene tilhører som regel etablerte kriminelle nettverk, har høy operasjonell sikkerhet og befinner seg fysisk langt unna åstedet – ofte i utlandet. 

Rekrutterere administrerer gruppene eller kanalene der oppdrag annonseres. Rekrutterer ønsker ofte å nå ut til flest mulig potensielle voldsutøvere. Derfor legges oppdrag ut på åpne plattformer som for eksempel Instagram og Snapchat, før videre kommunikasjon og planlegging av voldsoppdraget flyttes til krypterte plattformer. 

Utøvere under kriminell lavalder

Tredje rolle er tilretteleggerne som muliggjør selve gjennomføringen. Det kan omfatte alt fra våpen, transport, klær, teknisk utstyr, mat eller midlertidige oppholdssteder. Et oppdrag kan involvere flere tilretteleggere. som gjerne er uavnhengige av hverandre, og ikke har kjenskap til hverandre, men bare til kjenner sin egen del av oppdraget.

Utøverne er ofte veldig unge personer uten tidligere alvorlig straffehistorikk. Den unge utøveren har ofte ingen tilknytning til det kriminelle nettverket og kjenner ikke nødvendigvis hverken offeret eller området hvor voldsoppdraget skal finne sted. Rapporten påpeker at at utøverne og deres familier ofte utsettes for stort press i etterkant ved at det finnes digital dokumentasjon som knytter dem til handlingen. Og at de som oftest ikke har noen annen rolle enn å gjennomføre det de for beskjed om:

"Videre detaljstyres ofte utøveren via mobiltelefonen gjennom hele voldsoppdraget og brukes gjerne til flere oppdrag frem til de pågripes. Dette gjør at utøver ikke behøver å inneha annen egenkapasitet enn tilgang til kryptert kommunikasjon og evnen til å følge instrukser. I mange tilfeller er derfor utøverens viktigste egenskap at de er under kriminell lavalder og dermed ikke strafferettslig ansvarlige."

Pyramidespillets insentiver 

Rapporten beskriver hvordan rekruttering til utøverrollen i disse nettverkene foregår som en sosial prosess, en gradvis overgang fra et tillitsforhold man har konkrete fordeler av, men som utvikles til en gradvis normalisering av kriminalitet og vold, som senker terskelen for hva som er akseptabelt. Rekruttering til plattformene har fellestrekk med rekruttering til andre sosiale plattformer og nettverk, og for eksempel pyramidespill, med insentivsystemer som gir både anerkjenelse og økonimiske fordeler:

"Rekrutteringen til selve plattformene hvor voldsoppdrag formidles har paralleller til rekrutteringen til pyramidespill. Aktører mottar betaling eller andre fordeler for å rekruttere nye personer til lukkede kanaler der oppdragene legges ut. Dette skaper et insentivsystem der hver rekrutterer oppnår gevinst ved å utvide nettverket, samtidig som de øverste leddene styrker sin tilgang på utøvere. Modellen bidrar til rask spredning av både informasjon og rekruttering av deltakere."

Siste delkapittel i rapporten er en nedslående beskrivelse av at de unge personene som blir dratt inn i dette, og begår alvorlige lovbrudd i form av voldskriminalitet, og kanskje drap eller drapsforsøk, i tillegg risikerer å aldri få betalt for jobben de gjør. Det er helt vanlig å love både økonomisk belønning, og exit-strategier for å komme unna politiet, men uten av det egentlig er noen realitet bak. Personene er bare nyttige frem til de blir tatt.

Hva er så verdien av en slik rapport? Jeg tenker at det viktigste den gjør er å realitetsorientere diskusjonen om hva som kreves for å bli kvitt problemet. Dette er profesjonell og internasjonal forretningsvirksomhet med et avansert forhold til å ta i bruk både åpne og lukkede digitale plattformer. Og det er definitiv ikke noe man bekjemper med flere lensmannskontorer eller mer politi i gatene, men som krever en spesialisert innsats, med digitale verktøy som er på høyde med de man skal bekjempe. 

Forebyggende innsats er naturligvis svært viktig. Politiet vil aldri kunne gjøre denne jobben uten å samarbeid med andre, og da kan en rapport som dette bidra til bedre kunnskap om hvordan denne kriminelle verdikjeden og forretningsvirksomheten fungerer, og hva man skal være ekstra oppmerksom på.

Kina vinner handelskrigen

Kina ser ut til å ha erobret overtaket i handelskrigen mot USA, skriver the Economist denne helgen. Merkelig nok vil mange si, fordi det er USA som insisterer på å føre denne krigen, med stadig høyere tollsatser, eksportrestriksjoner og andre handelshindrende tiltak. Men selv om Kina er dratt inn i en krig de egetlig ikke ønsker, er de blitt mer effektive i måten de går frem på. De har fått en plan. The Economist skriver:

"China is winning the trade war. It has learned to escalate and retaliate as effectively as America. And it is experimenting with its own extraterritorial trade rules, thus changing the path of the world economy. The “Liberation Day” tariffs imposed by Mr Trump on China in April were reversed after Wall Street slumped. Recently, after China imposed limits on exports of the rare earths used in high-tech manufacturing, Mr Trump threatened 100% tariffs, only to back down again."

Helgens The Economist har handelskrigen mellom USA og Kina på forsiden (illustrert med to basketballspilleres som prøver å få kontroll på jordkloden). I en lederartikkel med tittelen "Why China is winning the trade war", og undertittelen "It has rebuffed America and rewritten the norms of global commerce" trekker de opp hovedargumentene for hvordan det ser ut til at Kina blir mindre skadet, og kanskje kan komme styrket ut av denne konflikten på noen områder, mens USA stort sett bare taper, og i tillegg blir uvenner med sine venner.

Kina har en plan

Lederartikkelen ligger åpent på nettet, mens et lengre dypdykk i disse problemstillingene ser bak The Economists betalingsmur, og som har tittelen "China is using America’s own trade weapons to beat it". Hovedbudskapet her er at Kina ble både overrasket og veldig skremt av det amerikanske handelspolitiske linjeskiftet som ble igangsatt under forrige Trump-administrasjon, og har brukt de siste syv årene på å gjøre en rekke selvkritiske analyser av sin egen situasjon. De har funnet ut hvor de selv er mest såbare, og bygger motstadskraft, og analysert hvor USA er mest sårbare. Det bidrar til at mens Trump stadig skyter seg selv i foten, har Kina fått en plan. 

Og ikke bare har de fått en plan. Det ser også ut til at de holder seg til planen og gjennomfører den. Etter seks nye måneder med Trump etter at han ble gjenvalgt. mener The Economist at Kina har fått overtaket i handelskrigen. USA hevder at Kina er svake og sårbare, men The Economists lederartikkel penger på tre grunner til at mens begge sider risikerer å tape, er det USA som har mest å tape 

Den første grunnen handler om at Kina er bedre forberedt, og i stor grad klarer å yte motstand mot de amerikanske tiltakene. Samtidig som de har en plan for hvor de skal slå tilbake, for eksempel på områder der Kina kontrollerer ressurstilgangen til ulike kritiske materialer som USAs elektronikkindustrier er avhengige av til sin produksjon.

"After six months China is breathing more easily than America, for three reasons. First, it has proved able to withstand American coercion and deft at retaliating, achieving what is known in the jargon as “escalatory dominance”. Some of Mr Trump’s critics attribute this to TACO (Trump Always Chickens Out). It also reflects China’s underlying power, preparation and skill."

Beijings nye spilleregler 

 Det andre grunnen The Economist trekker frem at Kina er i ferd med å lykkes med, er etablere det de omtaler som "...a new set of global trading norms", som rett og slett handler om et handelssystem der kinesiske interesser spiller hovedrollen på en helt annen måte enn i det systemet vi er vant til. Kina er den største handelspartneren for omkring 70 land i verden, og vet å benytte den posisjonen. De har riktignok ikke kontroll over økosystemet for bank og finans, eller valutaene det handles med, men de er heller ikke i en situasjon der de er helt avhengige av USAs velvilje. The Economist skriver at:

"Already China has shifted the geography of its trade: in the year to September its goods exports grew by over 8%, even as those to America fell by 27%. China’s threats to limit rare-earth exports inspire fear because it dominates the market and could cripple Western manufacturing supply chains."

Tredje grunn til at Kina klarer seg bedre i denne konflikten enn USA er at den ser ut til å konsolidere og styrke den kinesiske ledelsens posisjon i befolkningen. The Economist skriver:

"The final reason why China is winning is that the trade war has made Mr Xi and the Communist Party stronger, not weaker. Outsiders point to China’s huge problems, including its property hellscape, timid consumers, cowed entrepreneurs and the overcapacity and capital misallocation that its industrial policy creates. Yet to many Chinese Mr Trump’s bullying has vindicated Mr Xi’s 12-year project to prepare China for a hostile world by becoming a techno-industrial superpower."

Så er det naturligvis slik at Kina definitivt har noen egne problemer på hjemmebane som er vanskelige å håndtere. Som gjeldskrisen i eiendomsmarkedet, forsiktige forbrukere som ikke bidrar til vekst, kuede entreprenører som jevnlig må vise at de underkaster seg staten, og en statlig industripolitikk som fører til overkapasitet og feilallokering av kapital, og mye annet rart. Det er mye som ikke er i orden der også. Men med USA som en samlende ytre fiende er det slik at Kinas president og kommunistparti styrker sin stilling, og står langt sterker enn de ellers ville gjort. Takket være Donald Trump.

Statsbudsjettet 2026 - en leseveiledning

Hvordan leser man egentlig et statsbudsjett? Hvor skal man begynne? Det kan virke helt uoverkommelig når "pakken" som kommer til Stortinget fra regjeringen er på over 5000 sider, fordelt på i overkant av 20 ulike dokumenter. Det rare er at de første ekspertkommentarene begynner å komme samtidig som det legges frem, og før lunsj har en alle partiene og en rekke organisasjoner både kommentert og klaget. 

Hva er de beste triksene for å finne fram? Jeg har, som i fjor,  laget en liten leseguide som jeg tror kan være til hjelp når man skal finne ut hva som står hvor, av utgifter, inntekter, kapitler, poster, analyser og begrunnelser. Og hvor i alt dette man kan lese om tilstanden i norsk og internasjonal økonomi. Statsbudsjettet er ikke et dokument man leser fra begynnelse til slutt, men er mer som et opplagsverk. Hvor man skal slå opp er avhengig av hva man er på jakt etter.

Nøkkeltall og samleside

Har du noengang lurt på hvorfor samfunnsøkonomene er så lynraske med å kommentere effektene av statsbudsjettet på norsk økonomi i det øyeblikket det blir prsentert? Det er fordi allerede kl 8:00 på morgenen den dagen budsjettet legges fram, så slipper regjeringen en oversikt over nøkkeltall. Før børsen åpner, slik at alle har samtidig tilgang til samme informasjon. Der er det økonomiske prognoser for resten av 2025, og for 2026. Prognoser for BNP-vekst, sysselsetting, arbeidsledighet og prisvekst, samt overordnede tall for oljepengebruk og oljekorrigert budsjettunderskudd, og budsjettets "impuls" på norsk økonomi. Og stort mer trenger ikke makroøkonomene for å fortelle om de synes budsjettet er godt eller dårlig.

Vi andre er gjerne litt opptatt av mikro også, av statens inntekter, kommunesektorens og helsesektorens utgifter, av avgifter, skatter og overføringer, og mye annet, så vi må lese mange flere sider enn bare nøkkeltall. Et godt nettsted å ha som utgangspunkt for denne digitale navigeringen av statsbudsjettet er regjeringens samleside om statsbudsjettet, Den har overskriften Statsbudsjettet 2026. Her finner man alfabetiske stikkordslister og fylkesoversikter, men aller viktigst er siden Statsbudsjettet 2026: Dokumenter og pressemeldinger. Her er samtlige budsjettdokumenter og dessuten alle departementenes pressemeldinger som ble sendt ut på budsjettdagen. 

Jeg tenker at det ikke er så dumt å lese noen av pressemeldingene før man går løs på dokumentene. De er korte og lettleste, og forteller hva regjeringen selv mener er viktigst og mest positivt i neste års statsbudsjett. Pressemeldingsproduksjonen er varierende. Alle departementene har gjerne en oversiktspressemelding, og de leste har egne pressemeldinger om "gladsaker" de mener er særlig viktige å nå ut med. Noen departementer har skrevet opp til 10 pressemeldinger, mens Landbruksdepartmentet nøyer seg med den ene. Men summen av alle departementenes pressemeldinger er høy, og man finner de gladsakene man er mest interessert i. De dårlige nyhetene krever det litt mer arbeid å finne.

Gul bok

For oss som er interessert i helheten i statsbudsjettet og kanskje ønsker en generell og rask innføring i hva staten bruker penger på, hvor de nye satsingene er, og begrunnelsene for disse, er Gul bok det dokumentet vi må lese. Gul bok er på 250 sider. De første 40 sidene er de man skal kaste seg over først. Her er det et kompakt tekstlig sammendrag av alle departementenes budsjettforslag for 2026, både påplusninger og kutt, med vekt på større nye satsninger og endringer fra i år. Kunnskap herfra kan gi plusspoeng både på jobb, i lunsjen og i familieselskaper.

Også resten av teksten i Gul bok, eller Prop. 1S (2025-26) Statsbudsjettet 2025, som den formelt heter, kan også være nyttig å vite om. Her er det omtale av petroleumsøkonomien, av stalige selskaper, av flerårsvirkninger av tidligere års og neste års statsbudsjetter, og man kan lese om gjennomføring av det som er vedtatt før. Også dette er kort og kompakt, for fra side 87 og utover i Gul bok er det stort sett bare tall. Her er samtlige bevilninger i Statstsbudsjettforslaget, og en del andre såkalte "verbalvedtak" regjeringen inviterer Stortinget til å gjøre i høst. Gul bok er på en måte hele statsbudsjettet.

Nasjonalbudsjettet

En helt annet type helhet og kontekst finner man i dokumentet som heter Nasjonalbudsjettet 2026, der det også er spandert et bilde på forsiden. Dette dokumentet er en stortingsmelding og ikke en stortingsproposisjon, hvilket vil si at den ikke inneholder forslag til vedtak. Det er derimot her det er beskrivelser av hvordan det står til i internasjonal og norsk økonomi, hva prognosene er for vekst, forbruk og arbeidsmarkedet fremover, og hva regjeringens økonomiske politikk og prioriteringer går ut på, sett i lys av utfordringene rundt oss. Her finner man de interessante grafene og tabellene som viser utviklingstrekk, prognoser og sammenhenger vi bør bry oss om.

Nasjonalbudsjetttet er på den ene siden dagsaktuell, med oppdatert informasjon om hvordan ukrainske flyktninger integreres i arbeidsmarkedet vårt, eller virkninger av USAs nye handelspolitikk på Norge, men dokumentet har også del faste temaer det skal igjennom. Her kan man lese om skatte- og avgiftsopplegget i stort, behovet for økt produktivitet i næringslivet og i offentlig sektor, oversikt over utviklingen i næringsstøtte, både direkte i form av ulike direkte tilskudd, og indirekte, i form av skattesubsidier til enkeltnæringer, og hvordan disse har utviklet seg over tid (de har økt). Det er også en omtale av hvordan vi måler velferd, livskvalitet og levekår, og sammenligner oss med andre land, omtale av økonomisk ulikhet og det er her man finner omtalen av forvaltningen av Statens pensjonsfond.

Nasjonalbudsjettet er stedet man finner de mest interessante grafene. Tvers igjennom dette dokumentet er det interessante visuelle fremstillnger av ulike størrelsesforhold og utviklingstrekk. Det er også tatt inn rammetekster underveis som beskriver og forklarer viktige temaer og sammenenger. Nasjonalbudsjettet er egentlig mer likt perspektivmeldingen enn det er resten av statsbudsjettdokumentene. og man kan vel si at Nasjonalbudsjettet nettopp er broen mellom perspektivmeldingen og Gul bok. Et dokument som forklarer hvordan statsbudsjettet skal bidra til at vi tar tak i de langsiktige utfordringene, og ikke bare er opptatt av å bruke noen penger neste år.

Departementens budsjettproposisjoner

For mange er ikke helheten i nasjonaløkonomien eller helheten i statsbudsjettet det som er viktigst, men hvordan det går med mitt budsjettkapittel og min budsjettpost. Går den opp eller ned til neste år? Er det noen nye føringer for hvordan pengene skal brukes?

Alle departmentene legger frem sin egen budsjettproposisjon. Der finner man alle inntekter og utgifter, innenfor departementets sektorområde, og her finner man en omtale av hovedprioriteringer, resultater og målene fremover. Alle departementets ulike underliggende virksomheter er med i budsjettet, hva de skal gjøre framover og hvor mye penger de skal bruke på det. Når budsjettet er vedtatt i Stortinget skriver departementet tildelingsbrev til hver enkelt underliggende virksomhet der det blir beskrevet litt mer konkret hvordan de skal bruke pengene.

Budsjettproposisjonene fra departementene holder seg ganske strengt til egen sektor, men noen ganger vil man finne noen samleoversikter over tiltak på tvers for oversiktens skyld. Digitaliserings- og forvaltnignsdepartementet (DFD) har for eksempel en tradisjon for å liste opp nye satsinger på digitalisering i sin proposisjon (den finnes også som pressemelding). Klima og miljødepartementet gjør det på en litt annen måte når de årlige legger fram en "Grønn bok" om klimastatus og -plan.

Inntekter 

Stortingets budsjettforhandlinger og -debatter handler normalt nesten bare om utgifter, og når man hører den løpende debatten kan det være lett å glemme at det trengs store inntekter for å dekke alle utgiftene. Men de viktigste inntektene har også sitt eget budsjettdokument. Det heter Skatter og avgifter 2026 og er en murstein av et dokument på 400 sider. De første 70 sidene er en omtale av hvordan det norske skatte- og avgiftssystemet er innrettet, og så er det en gjennomgang av alle skattene og avgiftene, og hvordan de skal være i 2026.

Jeg tror det kan være underkommunisert hvor mye nyttig informasjon som ligger i den store bunken av budsjettdokumenter på over 5000 sider, fordelt på litt over 20 ulike dokumenter. Det norske statsbudsjettet består naturligvis av tall og beslutning om tall. Tall som beskriver hvor mye penger som skal brukes neste år for levere ulike tjenester, penger til pensjoner og andre ytelser til private og penger til å løse ulike samfunnsoppgaver i form av fysisk infastruktur, kunnskapsproduksjon, FoU-penger og andre virkemidler som gjør at næringslivet og frivilligheten kan bidra på ulike områder. 

Men statsbudsjettdokumentene innehoder også mye viktig informasjon og analyser om hvordan Norge og verden utvikler seg ut over budsjettallene når det gjelder mål, virkemidler og resultatoppnåelse. Mye av denne informasjonen om offentlige tjenestester og offentlig forvaltning finner man ikke like lett andre steder.

Stortinget har siste ordet

Så er det viktig å huske på at Regjeringens statsbudsjett er et forslag, og ikke det endelig budsjettet. Det er Stortinget som vedtar statsbudsjettet i Norge. Frem mot jul skal partiene i Stortinget først lage sine alternative budsjetter, for å vise at at de har andre prioriteringer, og så skal regjeringen forhandle med det nye tutti-frutti-flertallet der Arbeiderpartiet og fire andre pariter må bli enige om en avtale for å få et flertall et nytt statsbudsjett. Jeg vil tro at de klarer det, men utsiktene til dramatikk rundt forhandlinger om statsbudsjettet er mye større enn på mange år. Og skulle de fem partiene ikke klare å bli enige, er det ikke enkelt å se hvor regjeringen skal hente et alternativt flertall.

Trontalen og de store reformene

Jeg tror ikke at det var mye snakk om store reformer i valgkampen. De siste årene har vi hørt mer om reversering enn om reformer og modernisering, men da Kongen fremførte regjeringens trontale foran det nyvalgte Stortinget på lørdag, var det plutselig slik at regjeringen sa høyt og tydelig at den vil gjennomføre flere store reformer. 

Og ikke bare enkeltvis, slik reformene ofte ble fremstilt under Solberg-regjeringens åtte år da det forgikk en kommunereform, politireform, jernbanereform, bompengereform og domstolsreform, blant annet. Statsforvalterembeter ble slått sammen og det ble opprettet Nye veier og et digitaliseringsdirektorat. Det ble nok fremstilt som en slags "totalpakke" av store reformer av de som var mot, og ønsket reversering av alt, men eller foregikk det stort sett i hver sine spor.

Fra reversering til reformer?

Støre-regjeringen har til nå snakket lite om reformer og mer om å reversere endringer som var gjort, spesielt i tidlig fase da Senterpartiet hadde hånden på rattet. Et delvis unntak fra dette var den såkalte "tillitsreformen", men den har virket mer som en liste over piloter og enkeltprosjekter uten store ambisjonene om system- og strukturendringer. Kanskje som en slags symbolsk motpol mot den forrige regjeringens sammenslåinger og strukturendringer.

Men nå er det tydeligvis andre tider. Men hva betyr den nye retorikken om store reformer i praksis? Hva blir annerledes? Er det slik at det ganske omfattende utredningsarbeidet som her skjedd i flere sektorer med analyser av hva vi kan gjøre, og til og med råd om hva vi burde gjøre for å effektivisere og modernisere Norge, nå skal inn i en gjennomføringsfase? Og dersom det er slik at vil skal slutte å reversere og begynne å reformere igjen: Hva er allerede utredet ferdig og gryteklart? Hva er pågående? Og hvor trengs det mer beslutningsunderlag i form av nye utredninger?

Grunnen til at jeg lurer på dette er som sagt at Kongens trontale veldig tydelig slo fast at Norge trenger flere store reformer i årene som kommer. Trontalen slo fast at:

"Norge vil trenge flere store reformer i årene som kommer. Reformene skal åpne nye muligheter i hele landet. Og ta vare på små forskjeller – sosialt og geografisk. 

Regjeringen inviterer partiene på Stortinget til en skattekommisjon. Målet er et mer effektivt skattesystem, flere i arbeid og forutsigbarhet for næringslivet. Kommunekommisjonen skal foreslå endringer for bedre styring av kommunene, bedre bruk av personell og bedre tjenester. Det er viktig i en tid med flere eldre, knapphet på arbeidskraft og økte forventinger til offentlige tjenester. 

Helsereformutvalget skal utrede og foreslå nye modeller for organisering, styring og finansiering av helsetjenesten. Målet er en mer sammenhengende tjeneste. Fellesskoleutvalget skal vurdere skolens rolle de neste 20 årene. Utvalget skal foreslå endringer i innhold, omfang og organisering av skolen. Politirolleutvalget skal utrede fremtidens politi. Utvalget skal foreslå tiltak som styrker politiets evne til å løse samfunnsoppdraget mer effektivt."

Fra utredning til gjennomføring

I dette avsnittet, og NRKs omtale på nett, skal det gjennomføres fem store reformer, på skatt, kommune, helsetjenetjenestene, skole og politi. Om det er snakk om store strukturendringer og sammenslåinger, tilføring av nye oppgaver eller fjerning av oppgaver, flytting av ansvar til eller fra kommunene, eller om det i første omgang bare er snakk om å sette ytterligere utvalg for å finne ut mer, er foreløpig ikke kommunisert. 

Men jeg tenker uansett at det å flytte retorikken bort fra reverseringsmodus, og være tydelig på at det kreves store endringer når det er knapphet på arbeidkraft, spesielt i de offentlige velferdstjenestene, en aldrende befolkning og langt mindre økonomisk handlingsrom enn før. Da er vi nødt til å lete etter bedre og mer effektive måter å løse oppgavene på. Alt kan ikke være like viktig. Alt kan ikke være skjermet fra omstilling.

Så er det også et sjette politikkområde der det beskrivers et reformbehov i årets trontale, og som gjelder kompetanse i arbeidslivet og som omtales som en "kompetanseform" i arbeidslivet:

"For de som trenger ny kompetanse, vil regjeringen sette i gang en kompetansereform i arbeidslivet. Samtidig trapper regjeringen opp investeringer i forskning, digitalisering og kunstig intelligens. Det skal bidra til å frigjøre arbeidskraft, til produktivitet og til effektivisering.

Akkurat hva en kompetansereform i arbeisdslivet vil innebære blir det spennende å høre mer om utover høsten.

Status og kunnskapsgrunnlag for de seks reformene

På flere av de nevnte områdene er det tidligere satt ned utvalg som har en del av siden mandater å å utrede hvordan det kan detaljstyres mindre fra statens side og overlate mer til kommunene og og de statlige etatene selv. Eller skape insentiver for å få andre enn det offentlige kan gjøre mer. Lett å si, langt vanskeligere å få til i praksis, men det er bra at forutsetningene for å lykkes med det blir tydeliggjort. 

Men hva er så status og hva kan vi vente av fremrykning på de seks prioriterte reformområdene som ble varslet i trontalen? Jeg måtte lete litt rundt for å finne ut hva som er gjort, og hvor langt man har kommet, og ser at det på stort sett alle disse områden har vært, eller er, utvalg i arbeid, og som kan følges opp med politisk handling. For å ta det i tur og orden i den rekkefølgen de er nevnt i trontalen:

• En skattereform er av gode grunner ønsket av mange, og det er en god tradisjon i Norge for brede skatteforlik. Et skatteutvalg ledet av Ragnar Torvik har levert en utredning i 2022, men i etterkant har det skjedd lite oppfølging av det utvalget foreslår. Veien videre trenger ikke være enda flere lange utredninger, men et bredt forlik om hovedtrekkene i skattesystemet, så vil partiene fortsatt være uenige om skattenivået.
  
• En kommunereform er helt nødvendig og bør handle om både oppgaver og struktur. Etter en aktiv periode med kommunesammenslåinger i 2013-2021, og mange flere som ikke ble noe av, er det mer nødvendig enn noen gang å avstemme kommunenes oppgaver med deres kompetansemessige og bemanningsmessige forutsetninger. Alternativet til å gjøre endringer tidlig er sannsynligvis flere kommunekollapser slik vi opplevde i Moskenes kommune, som ble sammenslått med Vestvågøy kommune nylig. En topptung kommunekommisjon ledet av Eivind Dale er satt på jobben med å foreslå endringer før flere kommuner går konkurs. Første delutredning kommer allerede før jul og den neste om et år.
• Helsesektorens utfordringer med å rekruttere nok helsepersonell er godt kjent, blant annet fra Perspektrivmeldingen, og vil bli stadig mer krevende. Det blir viktig å flytte flere oppgaver fra sykehusene og til kommunene når teknologi og fagkompetanse gjør det mulig, og i mange tilfeller hjem til folk. Det vil bli mer selvbetjening, men lokalisering og struktur på spesialisthelsetjenesten er en krevende del av utfordringen. Et nytt helsereformutvalg er satt ned av regjeringen for å komme med anbefalinger, ledet av Gunnar Bovim. De skal "se hen til" kommunekommisjonens arbeid og levere sin rapport i november om et år.
• Fellesskoleutvalget, ledet av Bjørn Haugstad, ble satt ned av regjereringen i november 2024 og er godt i gang med sitt arbeid, blant annet med et eget nettsted der de forteller om hva de driver med. De skal levere sin rapport i juni 2026. Vi får håpe de da vil bidra til å løfte skoledebatten til å handle om mer enn å ikke ha skjermer og mobiltelefoner i klasserommet. De har i hvert fall fått et mandat som gir muligheter til å trekke opp det store kompetansebildet.
• Hva slags politi Norge skal ha i årene som kommer er en oppgave Politirolleutvalget, ledet av Geir Sverre Braut, skal finne ut av. Utvalget ble oppnevnt i slutten av juni og skal levere sin utredning i februar 2027. Sist Norge hadde et utvalt som definere oppgaver og roller for politet var på 1980-tallet. Bakteppet er et bekymringsfullt kriminalitetsbilde i endring, og utvalget skal både se på det og på politiets forbyggende rolle og på samarbeid med andre samfunnsaktører.
• Arbeidslivet er i endring, både teknologisk og på andre måter, og behovet for kompetanseutviling er stort. Det er mulig tanken nå er å bygge på det Kompetansereformutvalget ledet av Dag Terje Andersen la frem i NOU som kom i januar 2025. Et partstungt utvalg som ble oppnevnt i 2023 og som har sett på hvordan arbeidslivets parter skan samarbeide bedre om kompetansetiltak. I avsnittet om kompetansereform er det også vist til forskning, digitalisering og kunstig intelligens for å øke produkstiviteten, som kanskje gir en litt annen og videre innramming av diskusjonen om virkemidler for livslang læring enn det anbefalingene om hva partene skal gjøre handler om.

Reformer som virker sammen, og noe som mangler

Jeg synes det er helt utmerket at "reformer" plutselig har blitt fellesmerkelapp på disse omstillingsjobbene som må gjøres og at "reversering" ikke lenger er en del av ordboken. På disse områdene trengs det både nytenking og gjennomføringskraft når strukturendringer, oppgaveavklaringer og virkemiddeljusteringer skal iverksettes. Det er også lurt å se dem i sammenheng også, i hvert fall der det er sammenheng, slik at de kan trekke i samme retning. Og det er en åpenbar kobling mellom helsereform og kommunereform, for eksempel, og det har igjen viktige koblinger til kompetansefeltet, både i utdanning og arbeidsliv.

Så er det er det noen områder som ikke kom med på denne listen over viktigste reformer og reformbehov, som kunne vært der, blant annet samferdselssektoren, klima og miljø, energiforsyning og samfunnssikkerhet og beredskap. Men kanskje aller viktigste uteglemmelse er det vi kan kalle "Draghi på norsk", en mer systematisk og sammenhengende satsing på forskning, innovasjon og rammebetingelser for å gjøre det mer attraktivt å starte, drive og investere i bedrifter i Norge. 

Hva trengs for å gjøre det mer attraktivt for kloke hoder å flytte selv, eller bedriften sin, fra andre land til Norge fordi det er mest attraktivt å drive i Norge. Europa taper for tiden kampen om de ledende teknologibedriftene til USA og Kina, og Norge ser ut til å komme på etterskudd i Europa og i Norden. Vi trenger reformer og effektivisering i offentlig sektor, men vi trenger definitivt også å øke produktiviteten og attraktiviteten i privat sektor i Norge. Og da er skatt viktig, men bare en del av det som må avklares.

Nils Ola Widme: Velferd og vinning

Nils-Ola Widme har skrevet en kunnskapstung og klok bok om private virksomheters plass i de offentlige velferdstjeneste, "Velferd og vinning", med undertittelen "Bedre tjenester gjennom konkurranse og innovasjon". 

Hvilken rolle har private leverandører til offentlig finansierte og regulerte tjenesteområder som sykehus, sykehjem, hjemmetjenester, skoler, barnehager, barnevern, asylmottak og rusomsorg? Er de private en trussel mot likhet og kvalitet? Eller er de private og ideelle en forutsetning for innovasjon, nyskaping og effektivisering? Eller er private og ideelle rett og slett forbausende like sine offentlige konkurrenter?

Begrenset plass til marked

Den bærende tråden i boken til Nils-Ola Widme er er at det til tross for all mulig politisk retorikk og skremmebilder, er det siste som er mest fremtredende. Private velferdstjenester er sjelden disruptive. De er en del av et offentlig lovverk, er offentlig finansierte og er i økende grad gjenstand for reguleringer for at de ikke skal være forskjellige fra tilsvarende kommunale og statlige leverandører, hverken i pris, kvalitet eller nedslagsfelt. Derfor blir de også ganske like. I en oppsummering mot slitten av boken skriver Widme at:

"Den grunnleggende tesen i denne boken er at velferdstjenestene er gjort om fra markedstjenester til offentlige tjenester gjennom regulering. Dette begrenser potensialet for konkurranse og innovasjon. Motsatsen er at gjennom å regulere og styre på en måte som fremmer konkurranse og innovasjon, kan underverker skapes.

Tjenestene er svært ulike og har en rekke egenskaper som gjør dem komplekse. Noen tjenester er universelle, mens andre er behovsprøvd. Private produsenter brukes på veldig ulike måter innenfor det offentlige tjenestetilbudet. Måten de brukes på, styres av den grunnleggende organiseringen og reguleringen av den enkelte tjenesten. Dette betyr noe for hvilke effekter man kan vente å få gjennom konkurranse."

I stedet for å argumentere ideologisk for større eller mindre innslag av av private eller ideelle, er bokens ambisjon å si noe meningsfull om hvordan vi, gitt disse rammebetingelsene som begrenser mulighetene  til å gjøre helt nye ting, likevel kan finne et visst handlingsrom for nyskaping, innovasjon og effektivisering. Og da dreier virkemildene i følge Widme seg mer om styring, ledelse og så sette klare politiske mål, enn om tradisjonelle markeds- og konkurransestrategier vi kjenner fra private markeder ellers.

Paradoksalt nok kan handlingsrommet for nyskaping og innovasjon bli innskrenket når private aktører slipper til, fordi det heller ikke blant politikere som vil gjøre det lettere for private å slippe til, er noe klart formulert ønske om at de skal bidra til nye tjenester og nye måter å levere tjenester på. Tvert imot blir det viktig å passe på at de private ikke gjør noe annerledes knyttet til pris, kvalitet eller nedslagsfelt, og derfor kontrolleres de som om de er offentlige, men med enda flere reguleringer, for eksempel for å sikre at et eventuelt overskudd ikke tas ut av eierne, eller at overskudd brukes til for eksempel tjenesteutvikling på tilgrensende områder.

Informativ og grundig

Man kunne jo tro at en mann som Nils-Ola Widme med sin brede erfaring fra både næringspolitik, utredning og offentlig forvaltning har et oppmagasinert behov for å slå tilbake mot venstresidens ideologiske mistenksomhet og mistillit mot alt som er privat, spesielt innenfor velferdstjenestene. Når man er tidligere næringspolitisk direktør i Abelia, fagekspert i konkurransepolitisk avdeling i NFD, jurist i næringsjuridisk avdeling i NHO, og dessuten har vært medlem av regjeringens berømte "avkommersialiseringsutvalg", og der hadde en lang og kraftig dissens, så er det ikke akkurat mangel på ammunisjon eller argumenter som preger forfatteren. 

Men han har, sikkert litt skuffende for noen, valgt bort å skrive det politiske kampskriftet om privat sektors fortreffelighet og overlegenhet, og i stedet skrevet en informativ bok som går grundig til verks når det gjelder å forklare både hindringer og handlingsrom for omstilling, innovasjon og effektivisering i offentlig styrte velferdstjenester. Og om hvilken plass private og ideelle aktører kan ta i disse.

"Velferd og vinning" er den fagbok med en klart uttrykt tverrfaglig ambisjon. Forfatteren argumenterer for at vi må ha et realistisk forhold til hva det er mulig å oppnå, gitt at også de private opererer innenfor rammen av plikten staten og kommunene har  til å levere en rekke navngitte helse- og velferdstjenester, og gitt de lovefestede rettighetene innbyggerne har til å motta slike tjenester. Dette er et komplekst politisk og regulatorisk landskap der hver tjeneste har sine unike lover, rettigheter, finansieringsmodeller, aktører og ansvarsfordeling, og hver sine måter å håndtere statens og kommunenes tilskudd til eller anskaffelser av tjenester fra private. 

Et komplekst landskap av tjenester

Boken gjør en imponerende jobb når den går igjennom hele dette komplekse landskapet av hva som er offentlige velferdstjenester, og lover, ansvarsplassering, finansiering, rettigheter og aktører knyttet til disse. Den gir gode analyser av det begrensede, men også litt varierende handlingsrommet for innovasjon i  velferdstjenestene, og hvordan personellmangel mer enn pengemangel gjør at endringstakten må økes fraover. Men uten å gå vekk fra hovedmodellen med offentlig ansvar, finansiering og vektlegging av likeverd i tjenestetilbudet. 

Nils-Ola Widme er opptatt av å finne måter å få til produktivitetssvekst i tjenestene gjennom effektivisering og innovasjon. Når dette ikke først og fremst kan skje gjennom innovasjons- eller priskonkurranse mellom aktørene, må det skje gjennom politisk styring, med tydeligere mål for hvordan den politiske lederskapet i politikk og forvaltning gjennom sine virkemidler skal bidra til at både de offentlige og private tjenesteleverandørerne øker omstillingstakten. I stedet for å ha et batteri av mål som til dels er i konflikt med hverandre, må det ryddes i prioriteringene, og hvis noe er viktigere enn alt det andre, så må det tydeliggjøres, slår Widme fast. 

For å ta kapitelene i boka i tur og orden: Etter en innledning og et første kapittel som trekker opp og avgrenser hvilke problemstillinger boken tar opp, handler kapittel 2 om forholdet mellom markedskonkurranse og konkurransepolitikk på den ene siden, og den politiske styringen av velferdstjenester på den andre siden. Disse tjenestene blir gjenstand for stadig mer offentlige reguleringer, og ikke mer marked. Også de private aktørene blir stadig mer regulert. Men på alle de ulike tjenesteområdene er det et innslag av private og ideelle som i dag brukes til å oppnå noen politiske mål. 

Ikke et vanlig marked

Kapittel 3 handler om de private og ideelle aktørene som leverer velferdstjenester, og hvilke type strategier de kan og ikke kan velge for å lykkes, og hvordan handlingsrommet for å velge ulike typer markedsstrategier er langt mer begrenset enn i et vanlig privat tjenestemarked. Det er også en særlig drøfting av de ideelles plass i velferdstjenestene og i hvilken grad de er forskjellige fra private, og hvordan de eventuelt kan reguleres annerledes enn de private leverandører.

Kapittel 4 går videre inn i den politiske styringen og finansieringen av velferdstjenestene, og dypere inn i beskrivelser av hvorfor og hvordan velferdstjenestene styres og reguleres annerledes enn markedsbaserte tjenester. De er et resultat av politikk, og politikken sørger for å lovfeste retten til å motta bestemte offentlgie tjenester, og plikten til å sørge for at tjenestene blir levert. Kapittel 5 og 6 går så inn i hvilke tjenester, hvilke pris- og kvalitetesmekanismer som er laget for å sørge for at tjenestene blir levert. 

Vi får vite om forskjell på private virksomehter som har mottar tilskudd fra det offentlige for å drive innenfor bestemte sektorer med særlig lovverk, som barnehager og private skoler, og private virksomheter som leverer på anbud fra det offetlige, som sykehjem og barnevern. Dette er kapitler som samtidig fungerer som en god generell innføring i hvordan velferdssstaten er satt sammen, hvilke lover og reguleringer som gjelder, hvordan kontraksmessige forhold ordnes, og hvordan stat, kommune, private og ideele fyller sine roller, og hvordan forholdet mellom dem reguleres.

Kapittel 7 i boken gir en innføring i hvor og hvordan EU/EØS-retten gjelder, og stort sett ikke gjelder, på velferdsområdet, et område Nils-Ola Widme er spesialist på. Kapittel 8 går så over til å drøfte hvilke posisjonerings- og konkurransestrategier private virksomheter kan velge i kvasi-markeder som dette, mens kapittel 9 handler om innovasjon. Det løfter innledningsvis blikket opp til det mer innovasjonsfaglige og teoretiske, og tar for seg noen ulike innovasjonsteoretiske rammeverk det kan være lurt å forholde seg til når nye tjenester, kvalitetsforbedringer eller effektivisisering er på dagsorden. 

Ledelse

Det er fristende å ønske seg både i pose og sekk, og både ønske seg både mye likhet gjennom streng regulering på den ene siden, om samtidig ønske mye fleksibilitet, utprøving og omstilling på den andre siden, men det få i både pose og sekk er som oftest ikke mulig. Målkonflikter må balanseres. Og da er det lurt å ha et blikk på hvordan ambisjonsnivået står i forhold til det selvpålagte handlingsrommet som gjelder for offentlig styrte, og lovregulerte, velferdstjenester, Hva slags ledelse kreves når jobben er å ivareta denne balansen, men man er på jakt etter å finne utnytte handlingsrommet nyskaping.

Dette er tema på slutten av boken, i kapittel 10, og i en avslutning som nok en gang minner om at rommet for konkurranse og innovasjon er begrenset, men at det nettopp fordi det er vanskelig så er et ekstra viktig å å utstyre lederne med kombinasjonen av mål, tydelige forventninger, kompetanse og handlingsrom som muliggjør nødvendig omstilling:

"(...) politikere og ledere må sette tydelige utviklingsmål og utløse den kappestriden om å lykkes med forbedringer. Dette er vanskeligere enn det kan høres ut som, og krever endring i måten politikk og ledelse utøves på i velferdstjenestene. Gode grep for effektiv utnyttelse av realkapital og bemanning må møtes med lærelyst og forbedringsvilje. Ledere må gjøres ansvarlige for å sikre kontinuerlig forbedring. Velferdsmiks er ikke et mål, det bør bli en metode for kontinuerlig forbedring"

Nils-Ola Widmes boken har fått velfortjent positiv omtale både i Dagens Næringsliv i sommer og på Civitas nettsider. Den er som sagt ikke et ideologisk kampskrift, men nettopp den systemorienterte og balanserte fremstillingen, og sorteringen av forskjellen på mål ogvirkemidler, som gjør at den kan få en enda viktigere betydning som premissleverandør for diskusjonen om innretningen av velferdstjenestene.

Ny departementsstrategi: Presise analyser, men hva gjør vi?

Departementene har laget en ny stategi for departementesfellesskapet. Den heter "Gode hver for oss. Best sammen". Staten får oftere kritikk for å være for sektorisert og for at forvaltningen er for stor og for lite effektiv. Da er det nettopp i en departementsstrategi svarene bør komme. Men gjør de det?

To ting å legge merke til

Det er to ting ved formen på dette dokumentet man umiddelbart legger merke til som litt annerledes, i hvert fall hvis man har lest noen regjerings- og departementsdokumenter før:

• Det ene er at denne strategien er usedvanlig kort. Da jeg åpnet den trodde jeg at de fleste sidene var falt ut, eller at jeg bare hadde funnet et kort sammendrag på 8 sider, inkludert bilder. Men den er så kort. Til sammenligning var strategien Helhet, kvalitet og effektivitet fra 2016 på mer normale 28 sider. Hovedbudskapet dengang var at mer samarbeid på tvers skal sørge for mer fellesløsninger, effektivisering og standardisering. Effektivisering og kvalitet er nevnt også nå, men det er de store tverrgående samfunnsutfordringene som stjeler mest oppmerksomhet.
• Det andre spesielle er at strategien er signert av samtlige departementesråder, inludert regjeringsråd, utenriksråd og finansråd, de øverste administrative lederne i departemenene Ja, de har signert på ordentlig, med penn. Det må være første og eneste gang alle byråkratiets toppledere har satt navnet sitt på et slikt dokument sammen. Nå tror jeg nok regjeringen også har vært involvert i godkjenningen, men mens regjeringen er Norges mest kjente kollektive organ som tar viktige felles beslutninger, og med jevne mellomrom signerer også noen statsråder strategier sammen, så er høyst uvanlig at departementesrådene tydeliggjør felles mål på denne måten.

Strategien kan fortelle at DFØs analyse av hvordan det står til i departementene fra våren 2025, "Departementene i en brytingstid" har vært et viktig kunnskapsgrunnlag for den nye departementsstrategien. Jeg blogget om den rapporten her, og skrev litt der om hvordan DFØ etterlyser departementer som tar en tydlig rolle som langsiktige poltikkutviklere og kunnskapsleverandører ig at departementene blir bedre til å holde følge med utviklingen i sine uderliggende etater, ikke minst på det digitale området.

I tillegg sier DFØ at departementet må bli bedre til å ha kompetanse på hva slags prosessenes og samarbeidsformer som sørger nødvendig kunnskapsgrunnlag viktige beslutninger og for å legge til rette for at rammevikårene for gjennomføring er gode nok. Og jeg vil legge til: Særlig når oppgaven som skal løses krever gjennomføring på tvers av sektorene. Denne type styring og tilrettelegging er ikke departementene akkurat kjent for å være gode på i dag.

Hva er det som skal løses?

Den nye strategien går ikke konkret inn på hva som skal gjøres for å få til dette. Det viktigste nye i den fremlangte strategien er at den tar til orde for at departmentene skal samarbeide om bedre løsninger på de viktigste utfordringene i samfunnet. De utfordringene som ikke lar seg løse ved at hver sektor og hvert departement driver hver for seg med sin bit av løsningen og sin tiltaksliste, men som krever en helthet av kunnskapsgrunnlag, oversikt over sammenhenger, beslutninger og gjennomføring. Det som ikke kan løses av et departemenent alene.

Det viktigste avsnittet i strategien handler om hvilke samfunnsutfordringer det er som er av en slik art at departmentene må gjøre mer og bedre arbeid sammen, og hvilke kjennetegn disse utfordringene har som gjør at man er nødt til å gjøre det sammen, og ikke hver for seg:

"Flere viktige utviklingstrekk har forsterket seg gjennom de senere årene. Dette gjelder blant annet økt vekt på sikkerhet og beredskap, redusert økonomisk handlingsrom og knapphet på arbeidskraft. Det samme gjelder klimautfordringene vi står overfor, og det høye tempoet i teknologiutviklingen. Samfunnsutfordringene og oppgavene vi skal løse fortsetter å bli mer komplekse, og de går på tvers av den tradisjonelle sektorinndelingen. Den samme utviklingen skjer i EU, og også dette påvirker norsk forvaltning. Globalt er det en utvikling i retning av at demokratiet i flere land er under press, det er en økende kritikk av byråkratiet og tilliten til forvaltningen er synkende."

Her står det minst tre viktige ting på en kompakt og fin måte. For det første slås det veldig tydelig fast at noen store utfordringer i vår tid er slik at de må løses i et samarbeid på tvers av departemenene. Temaene som nevnes er sikkerhet og beredskap, redusert økonomisk handlingsrom, knapphet på arbeidskraft, klimautfordringer og raskere teknologiutvikling. 

For det andre sier avsnittet at disse utfordringene er komplekse i sin natur, og krever svar som ikke kan slås opp i en eksistrende beste praksis eller retningslinje, og heller noen eksperter som skriver en ekspertutrednig vil være i stand til å utrede seg fram til alle sammenhenger og konsekvenser. Man må i stedet trekke på kunnskap og erfaringer på tvers av fagområder, sektorer, privat og offentlig sektor. 

Når slike utfordrigner skal løses er det behov for utprøving, testing og samskaping, og kanskje brukermedvirknign. Ingen fagmiljøer har en fasit. Rigging av arbeidet med slike utfordringer stiller krav til andre arbeidsformer og verktøykasser i forvaltningen som man må utvikle og trene på. (Denne artikkelen på Wikipeidia tar for seg forskjellen på det klare, det komplekse, det komplisderte og det kaotiske forklartr gjennom David Snowdens Cynefin-rammeverk)

Og for det tredje viser det siterte avsnittet fra statetgien til at mer og bedre samarbeid på tvers må gjøres i en situasjon der tilliten til forvaltning og politikk er synkende, riktignok fra et høyt nivå, og der grenseoverskridende utfordringer krever er mer internasjonalt blikk, i tillegg til det vi gjør i Norge. Forvaltningen må være mer internasjonalt orienter når den henter inn kunnnskap og utformer løsninger.

Men hva gjør vi?

Det vi ikke finner i denne departementsstrategien er beskrivelser hva som skal gjøres konkret. Det er ingen tiltakslister. Det virker helt bevisst. Her er åpenbart målet å etablere en felles virkelighetesoppfatning først, og deretter skal man jobbe med handlingsplaner og tiltak. Jeg tror tanken er at det er lettere å få oppslutning om det konkrete dersom man først har en felles virklighetsoppfatning av hva problemet er, og er enige om konsekvensene av å ikke gjøre noe mer kraftfullt kan bli veldig negative.

Når den nye strategien skal beskrive hva som er forskjellig fra den forrige, formulerer den det slik:

"Strategien for perioden 2021–2025 la stor vekt på samordning og samarbeid. Som et resultat av strategien har departementene tatt i bruk kjernegrupper, og Departementsakademiet er etablert.

Vi må videreutvikle arbeidsformene våre for å sikre helhet og langsiktighet i sektor- og samfunnsstyringen og budsjettprosessen. Slik kan vi bedre bidra til å løse komplekse samfunnsutfordringer."

Men hva vil det si at man skal "videreutvikle arbeidsformer som sikrer helhet og lansiktiget"? Og at det skal være arbeidsformer som brukes "i sektor- og samfunnsstyringen og budsjettprosessen"? Gjør man ikke det allerede? Og svaret er at det gjør man ikke i tilstrekkelig grad. Noe er gjort, og det fungerer, men det fungerer ikke godt nok. Man snakker sammen, man koordinerer, man går i møter, men det har for lite effek. De egentlige prioriteringene og veivalgene foregår i sektorene, som før, og bidrar til fragmentering når man treger mer helhet.

Når denne strategien skal følges opp med handling er det derfor flere ting som må komme på plass. For det første må det være sammeng mellom det forvaltningen vil og det politikerne vil. Politikerne må også ville mer helhet og gjennomføring på tvers. Når vi skal løse store og flokete tverrsektorielle samfunnsutfordringer bedre, holder det ikke at der er krevet i en departementsstrategi. Statsrådene må ville det og aktivt bidra til at det samarbeides politisk slik at helheten blir bedre. Ressurser og ansvar må sees i sammenheng. I stedet for å kjempe ensomme kamper for sine saker i regjeringen, må man dele ansvaret for suksesser og nederlag med andre.

For det andre har det med statens budsjettprosess å gjøre. Tverrsektorielle og langsiktige utfordringer, enten det er samfunsssikkerhet, klimatiltak eller ungt utenforskap, løses langt bedre hvis prosesen for å finne de rette tiltakene og sammenhengene, også er tverrsektoriell og langsiktig. Ikke alt i et statsbudsjett bør frikobles fra sektoransvaret, men noen av de største løftene, for eksempel når det gjelder videre digitalisering og strategier for anvendese av KI, eller grønn omstilling, kan med fordel organiseres som et arbeid i tverrsektorielle team.

Kjeden utredning - beslutning - gjennomføring

For det tredje er suksess på dette område avhengig av interesse for og kompetanse på gjennomføring av politikk. Departementene er "beslutningsmaskiner" som er gode til å omdanne det opplevde behovet for et eller annet tiltak fra utredningsstadiet til noe konkret som kan besluttes i regjering, og eventuelt i Stortignet. Gjennomføringskompetanse er det mindre av både i departementene og i samarbeidet mellom departementene, og her er det ikke mye drahjelp å få fra politikerne. Det er langt mer opptatt av å posisjonere seg for å få penger i neste års statsbudsjett, og av å feire årets bevilgninger som seire, enn av å finne ut om det som ble vedtatt faktisk blir noe av i form av resultater.

I Stortinget bruker man hele høstsesjonen på budsjettarbeid, og politiske seire og nederlag måles i hvor mye penger man får bevilget til ulike formål, ikke om det kommer konkrete resultater ut av de pengene som bevilges. Stortinget kan tro at alt er i orden, eller bryr seg ikke om det, helt til Riksrevisjonen kommer flere år etterpå og kan fortelle at det slett ikke gikk bra, og i noen tilfeller er det slik at stort sett ingenting av det det som ble vedtatt ble gjennomført slik man lovet. Hva gjør man da? Jo, man inviterer til høringer i kontrollkomiteen for å finne ut hvem man kan skylde på.

Regjeringen og departemetnene har gode grunner til å finne bedre måter å følge opp, lære av og forbedre gjennomføringsevnen, i samarbeid med sine underliggende etater. Bedre gjennomføringskompetanse betyr å forbedre læringssløyfer, systematisere erfaringsdeling om god styring, ledelse og gjennomføring, spesielt på områder som krever samarbeid på tvers av sektorene. Det må ikke være noe bare noen spesielt interesserte ildsjeler gjør, men man må institusjonalisere dette i departementsfellesskapet. Kanskje staten ikke bare trenger en utredningsinstruks, men også en "gjennomføringsinstruks", men noen spørsmål som må besvares av de som skal levere resultatene.

DFØ er i sin rapport om departementene, med rette, bekymret for at departementene ikke klarer å henge godt nok med på verken utfordringsbildet i sine underliggende etater, eller de nye digitale arbeidsformene som vokser frem for å svare på mer komplekse og krevende utfordrigner i sektoren og i samfunnet.. Bedre kompetanse, metoder og verktøy for å håndtere denne verdikjeden fra utredning til beslutning til gjennmføring, og forstå kontekstene det skal foregå i, er et godt sted å begynne.