Lønnsomme visualiseringer

Ved et årsskifte ser man gjerne fremover, og litt bakover. Mediene utstyrer oss med oversikter over hva som skjedde i året som gikk, og kommer med spådommer ting ekperter mener vil skje i året som kommer. 

I den tilbakeskuende kategorien i ulike medier finner man også oppsummeringer av typen "de mest leste artikkelene i året som gikk". For en som abonnerer på litt flere nettaviser og tidsskrifter enn jeg rekker å lese, er dette en fin måte å få hjelp til å finne tilbake til bra ting jeg burde ha lest.

Det var slik jeg i romjula oppdaget en artikkel i Harvard Business Review (HBR) med overskriften   "You Should Be Able to Boil Your Strategy Down to a Single Clear Visualization". Arikkelen er nok bak en betalingsmur, med ukjent porøsitet, men jeg skal prøve å gi et lite innblikk i hva det er som gjør at jeg synes den er spennende. HBR er jo et stort og ledende tidsskrift, med tilhørighet til Harvard Business School, så det er gjerne forskningsbaserte og seriøse saker de presenterer om strategi og ledelse.

Visualisering som forklaring på verdivurdering

Forfatterne av artikkelen, som kom på trykk i tidsskriftet i juli-augustnummeret i 2025, er to forskere, João Cotter Salvado ved Lisboas Católica Lisbon School of Business and Economics og Freek Vermeulen ved London Business School. De har sett på mange ulike fusjoner og oppkjøp, og hvordan makedet verdsatte det strategiske rasjonalet bak transaksjonen og de involverte selskapene, og har undersøkt hva forklaringen kan være på noen svært ulike verdivurderinger. Også ulike vurderinger av strategiske grep som kan se ganske like ut. De har i alt undersøkt 654 slike selskapshendelser i USA i perioden 2012-2017, og fant noen veldig interesssante forklaringer:

"What determines whether investors believe in CEOs’ presentations? To find out we conducted a statistical analysis using event study methodology, in which researchers determine what characteristics of an acquisition (“the event”) explain how the stock market responds to it. And among the acquisitions in our sample one seemingly simple but significant factor emerged: When presentations were accompanied by a slide illustrating the strategic rationale for a deal, investors were more than twice as likely to give it an immediate thumbs-up. The positive impact of strategy visualizations, as we will call them, on postannouncement valuations was four times larger than the impact of other visual tools such as photographs, maps, logos, and even bar charts and line graphs."

Gode presentasjoner og visualiseringer handler med andre ord ikke om fine logoer, grafer eller flotte og fargerike presentasjoner i seg selv, men om evnen til å overbevise investorer, ansatte og andre interessenter om at det strategiske rasjonalet for det man skal gjøre. Og da benytte seg av visualisering for å forklare hvorfor og hvordan det er slik. Ikke som pynt, men som strategisk verktøy.

Seeing is believing

Forfatterne peker på det paradoksale i at selv om mange intuitivt er veldig klar over at visuelle virkemidler kan ha stor gjennomslagskraft, er det bare en fjerdedel av selsakpspresentasjonene de studerte som hadde gjort et førsøk på å lage slike visualiseringer. og de anslår at bare omkring 20 prosent av disse gjorde en god jobb med å få frem budskapet på en effektiv måte:

"...despite the powerful effect that a strategy visualization can have, only a quarter of corporate presentations on deals include one, and when they do, it often isn’t designed to have impact. All told, fewer than 20% of visualizations do an effective job of describing companies’ strategic decisions."

Hva kommer et så nedslående resultat av? Kanskje er det slik at selv om man er klar over denne verdien, så har man ikke fagkompetansen som kreves for å lede et strategiarbeid som ikke bare består at tekstlige analyser, tall og grafer, men også handler om å bygge en strategiprosess rundt visuelle modeller eller å produsee en mer komplett fortelling som også inkluderer strategiske visualiseringer? Eller man vet kanskje ikke hvor man slik kompetanse finnes i markedet? Derfor går virksomheter, i følge de to forskerne, glipp at store verdier som et resultat av at strategien ikke blir tilstrekkelig godt forstått blant ansatte og eiere.

En oppskrift på hvordan

Resten av artikkelen er kombinasjon av gode råd om hva man gjør for å bygge en strategi rundt en slik kategorisering og visualisering, noen gode tips om hvordan man ikke skal gjøre det, og deretter en case-beskrivelse der de går litt mer i dybden på hvordan et helt konkret selskap i Sør-Afrika har gjennomført en slik strategiprosess.

Et viktig poeng de to forfatterne legger vekt på er at hvordan en god strategiprosess består av å etablere en felles forståelse ("sensemaking") av konteksten de er en del av når det gjelder kunder og konkurrenter, trender og utviklingstrekk, og hvilke ressurser og kompetanser virksomheten trenger i møte med ulike utfordringer. Og så bruker man denne ytre og indre innsikten til å kategorisere og beskrive sammenhenger visuelt, i form av noen systemkart:

"A good strategy reflects such a map. In fact, executives usually create a draft of one as they develop their strategy. While discussing and debating what direction the company should go in with colleagues, consultants, board members, and others, they often draw circles, boxes, and arrows that represent important elements of the proposed strategy and the relationships among them on flip charts and slides."

 Det neste trinnet i prosessen er å omdanne de visuelle verktøyene for fremstillingene virksomheten har benyttet seg av for å forstå seg selv og sine omgivelser, til noe som kan kommuniseres til investorer, ansatte, samarbeidspartnere og andre viktige interessenter. I stedet for å lage noen fine illustrasjoner i ettertid, viderebruker man det visuelle grunnlaget man har jobbet frem i selve prosessen, i og med at det er der strategien er produsert.

Caset de trekker frem om en bedrift som har gjort dette i praktis er Capitec, den største retail-banken i Sør-Afrika. og hvordan denne banken laget en ny strategi for å komme inn i et bankmarked dominert av fire store konkurrenter. De kom frem til at inngangen var å komme seg inn markedet ved å skaffe seg bankkunder i den delen av befolkningen som har lav inntekt og enda ikke hadde blitt bankkunder. En slik strategi har mange ulike dimensjoner når deg gjaldt utformingen av selve produktet, salgskanaler og kompetansebehov, men også holdninger og internkultur i banken som må bygge opp under målene.

Hva gjør en god visualisesring god?

Artikkelen avslutter med at forfatterne beskiver hvordan de i forskningsprosjektet testet 60 ulike visualiseringer av strategier på 57 ledere på MBA-programmet ved London Business School for å få innsikt i hvilke de syntes ga innsikt og læring, og hvilke presentasjoner som ikke tilførte verdi. Fordi alle disse presentsjonene var hentet fra reelle forretningscaser kunne de sammenligne disse tilbakemeldingene med hvordan markedet regerte da presentasjonene ble lagt frem. 

Denne innsikten oppsummerer de i fem funn i form av "designregler" som artikkelen går igjennom, og som kort er beskrevet i figuren øverst i dette blogginnlegget. Det handler om prinsipper for kategorisering, om riktig detajeringsnivå i slike visualiseringer, om fargevalg og andre visuelle grep for å gjøre det vennlig for menneskehjernen, om tekninkker for visualisering av sammenhenger mellom ulike områder, og om bruk av tidslinjer. Disse fem rådene er absolutt verdt å lese, men jeg vil samtidig påstå med at det finnes både fagkunnskap og erfaringer innen designfaget som kan tilføre mye mer enn hovedpoengene som ligger i denne artikkelen i HBR. 

Men det er uansett interessant at de er så tydelig på det forretningsmessige verdibidraget en god visualiering og visualiseringsprosess kan tilføre en virksomhet. Ikke minst i den avsluttende konklusjonen i denne artikkelen som kom på top 10 blant lesernes favoritter i 2025:

"Strategies are the key mechanism through which people coordinate and create value. Communicating them well—with the right visualizations—allows everyone to travel the business landscape in tandem rather than work in isolation. A well-designed visualization could easily double the stock market’s reaction to a strategy, immediately adding tens, even hundreds, of millions of dollars to a company’s market value. And it can have a far bigger impact on the long-term performance of the employees tasked with implementing the strategy."

Nå er det selvfølgelig ikke bare for børsnoterte private selskaper at gode visualiseringer av strategiprosesser, tjenestereiser, veikart og målbilder kan tilføre verdi både under prosessen og i kommunikasjonen i etterkant. Det gjelder for alle type private, offentlgie og frivillige virksomhete. Det interessante med børsnoterte selskapers strategiske veivalg er at du får satt et tall på dette verdibidraget. Og, som denne artikkelen beskriver, så kan det bidraget være stort.

Dolev Erez: The Art of Thinking in Graphs

Jeg hadde ikke hørt om verken boken eller forfatteren før, og det var nokså tilfeldig at jeg kom over den på Amazon, men tittelen "The Art of Thinking in Graphs", og undertittelen "Illustrating the 52 Principles That Shape Our Productivity, Decision-Making, and the Way We Think", gjorde den såpass uimotståelig at jeg kjøpte den. Dessuten kostet den bare $5. 

Og det hørtes jo ut som en veldig god ide å bruke visualiseringer i form av enkle grafer til å forklare teorier, prinsipper, teser, lovmessigheter og forskningsfunn. Nettopp det visuelle kan gi teorier og rammeverk som hjelper oss forstå, sortere, prioritere og ta beslutninger, et pedagogisk løft. Både i virksomhetene og i privatlivet, og i samfunnet i stort, trengs det forståelige beskrivelser som gjør det lettere å begripe og samtale om hvordan ting henger sammen.

52 teorier beskrevet som grafer

Dolev Erez bruker begrepet det engelske ordet "principles" om sammhenhengene, observerte lovmessighetene og kunnskap om ulike effekter som beskrives i boken. Dette er ikke naturlover der årsak og virkning er entydig fastsatt, men en blanding av psykologi, organisasjonskunnskap, samfunnsforskning og økonomisk teori, og noen ganger er det paralleller i naturen og i naturvitenskapene. De har dessuten ganske ulik karakter. Kanskje er teorier et bedre begrep samlebegrep på norsk enn prinsipper.

Boken beskriver i alt 52 slike teorier. Noen er teorier og effekter som mange helt sikkert kjenner godt, eller har hørt om, men der det kan hjelpe å få beskrevet  den i en enkelt graf og en forklaring. Innledningsvis finner vi Dunning-Kruger-effekten, teorien om flytsonen, teorien om tapsaversjon, rentes rente-effekten (ekspontentiell vekst), Paretos lov (80:20-effekten) og Gausskurven (normalfordeling), loven om avtakende utbytte, imposter-syndromet, Parkinsons lov og Matteus-effekten. Og kanskje Streisand-effekten, som postulerer at forsøk på å skjule eller begrense informasjon ofte fører til det motsatte, at informasjonen får mye mer oppmerksomhet.

Mer ukjente for de fleste, men ikke mindre spennende av den grunn, er kanskje Baader Meinhof-fenomenet, Ben Franklin-effekten, Zeigarnik-effekten, Hicks lov, Piggvin-dilemmaet, Tilskuereffekten, Hawthorn-effekten eller Rød dronning-hypotesen. Den siste har navnet fra Lewis Carrols bok "Through the Looking-Glass", der dronningen utbryter: "Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place.". Når omgivelsene er i stadig endring må man stadig tilpasse og utvikle seg. Det gjeder både i naturen, for virksomheter og i privatlivet.

Motstridende effekter

Noen ganger er teoriene og effektene av dem tilsynelatende motstridende, noe forfatteren fremhever og gjør til et viktig poeng i boken. For eksemåel er det en tilsynelatende motsetning mellom loven om avtakende avkastning, som postulerer at man når et punkt der det man får igjen for for eksempel forskningsinnsats eller læring, får en utflating, og rentes rente-effekten, som er opptatt av man får en aksellerende vekst når et nye legger seg oppå det eksistenrede. 

Men det er jo noe av poenget. Dette handler om mennesker, organisasjoner og om samfunnet, og da er det slik at det kan være ulike kontekster og drivere, og flere ting kan være sant samtigig. Disse teoriene med tilhørende grafer er rammeverk for utforskning og innsikt, og kan hjelpe samtalen videre nettopp ved å peke på konflikter og motsetninger. Komplekse utfordringer krever nettopp den type metoder og verktøy som ikke er ferdige fasiter og beste praksis-manualer, men som hjelper til med å lage rammeverk for hvordan problet kan forstås og angripes.

Utredningsinstruksen har blitt enda bedre

Lenke til veilederen

Det er ikke hver dag det skrives hyllester av statlige instrukser og veiledere i landets største medier, men i 2018 skrev Aftenpostens redaktør Trine Eilertsen sin hyllest til Utredningsinstruksen. 

En instruks om hvordan man utreder statlige tiltak høres kanskje litt kjedelig ut, men dette er dokumentet som kort og konsist beskriver hvilke spørsmål som må besvares, hvilken kunnskap som må skaffes til veie og hva som ellers må utredes av konsekvenser før man kan vedta nye lover eller bruke skattebetalerpenger på å gjøre noe nytt. Utredning høres kanskje dyrt ut, men samfunnet sparer veldig mye tid og penger hvis vi unngår dårlige beslutninger.

Trine Eilertsen etterlyste også en t-skjorte hun kunne bruke for å uttrykke støtte og kjærlighet til Utredningsinstruksen, et ønske Hilde Singsaas i Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ) sørget for å oppfylle, og som ble dokumentert på Facebook. Jeg skrev også litt her på bloggen om denne utredningsinstruksen som kom i 2016 (jeg var med i prosessen da den ble laget), og introduserte de seks spørsmålene som må besvares.

En enda bedre verktøykasse

Utredingsinstruksen har nå kommet i en justert og endra bedre versjon enn den forrige. Kanskje det er på tide å lage nye t-skjorter til oss i fanklubben. Selve instruksen er det regjeringen i statsråd som fastsetter. Den nye kom 18. oktober og er kort og ganske lettlest, på litt over seks sider. 

De viktigste endringene i selve instruksen er at kravene til prosess og utredninskvalitet ved iverksetting av EØS- og Schengen-regler er skjerpet kraftig. Det er også kommet inn noen presiseringer om hensynet til Grunnloven og folkerettslige forpliktelser. Begge deler er viktige, og endringene kan nok også skyldes noen uheldige erfaringer med hva som skjer når ting ikke har vært utredet godt nok, og vi gjør ting som viser seg å være i strid med andre forpliktelser.

Men i dette innlegget skal jeg legge vekt på noen andre viktige forbedringer som vil bidra til bedre kunnskapsgrunnlag og bedre beslutninger. Disse endringene ligger ikke i selve utredningsinstruksen, men i veilederen den er utstyrt med, og som forklarer hvordan man skal gå frem i praksis for å følge det utredningsinstruken stiller krav om at man skal gjøre. Den kom også i ny utgave nå. Her er den nye veilederen til utredningsinstruken. DFØ forvalter den og direktør Hilde Singsaas har skrevet om den nye veilederen på DFØ-bloggen.

Som før handler veilederen om krav til gode samfunnsøkonomiske analyser og til gode prinsippielle og juridiske utredninger. Men den understreker mye tydeligere enn før at gode svar også kan kreve andre metoder og verktøy. Mange tiltak er avhengige av tverrsektorielt samarbeid, av gode medvirkningsprosesser, av kunnskap om brukere av tjenester, av eksperimentering og testing for å finne ut hvordan noe virker, og av bruk av tjeneste- og systemdesign og å kartlegge sammenhenger. Når et tiltak må forholde seg til komplekse økosystemer av aktører, regelverk og andre tjenester, må verktøykassen innrettes etter dette.

De seks spørsmålene

Utredningsinstruksens seks spørsmål som alltid må besvares, ligger fast. De må besvares uansett hva slags tiltak det, og om det er stort eller lite:

"En utredning skal besvare følgende spørsmål: 

1. Hva er problemet, og hva vil vi oppnå?
2. Hvilke tiltak er relevante?
3. Hvilke prinsipielle spørsmål reiser tiltakene?
4. Hva er de positive og negative virkningene av tiltakene, hvor varige er de, og hvem blir berørt?
5. Hvilket tiltak anbefales, og hvorfor?
6. Hva er forutsetningene for en vellykket gjennomføring?

Utredningen skal omfatte virkninger for enkeltpersoner, privat og offentlig næringsvirksomhet, statlig, fylkeskommunal og kommunal forvaltning og andre berørte."

Dette er seks gode spørsmål som det er fornuftig å beholde. Når det tas dårlige beslutninger, eller utredningskvaliteten for å fremskaffe et beslutningsgrunnlag er for svak, er det ikke fordi spørsmålene ikke er gode, men fordi det arbeidet som gjøres for å svare på spørsmålene ikke er bra nok. I mange tilfeller skyldes det at metoder og verktøy som brukes ikke i tilstrekkelig grad er tilpasset utfordringens art, spesielt ved tverrektorielle og komplekse utfordringer. Og her er det som sagt slik at den nye veilederen gir bedre råd om metodevalg enn før.

Relevant metode

I innledningen i kapittel 2 i den nye veilederen til utredningsinstruksen omtales viktigheten av å formulere et godt og presist mandat for utredningen, og det er listet opp noen metoder som det er relevant å bruke. Der står dessuten at det for utredninger over en viss størrelse bør være et bredt team med ulik relevant metode- og fagkompetanse. 

"For å svare på utredningsinstruksens seks spørsmål trenger man ulike typer kompetanse. For utredninger av en viss størrelse bør det opprettes et bredt utredningsteam, som består av personer med relevant metode-, sektor- og fagkompetanse. Eksempler på relevant kompetanse i en større utredning er samfunnsøkonomisk metodekompetanse, teknisk kompetanse, juridisk kompetanse og kompetanse innen tjenestedesign. Dette er ikke en uttømmende liste over relevant kompetanse. Hva som er relevant kompetanse, må vurderes i den enkelte utredning, og vil også variere med hvilke(n) sektor(er) som det utredes innenfor."

I veilederens punkt 2.1.2 uttypes det litt mer rundt at en utredning ikke alltid kan gjennomføres som en lineær prosess der man besvarer de seks spørsmålene etter tur, og i raskt rekkefølge. Noen ganger må man innhente mer kunnskap, og gå tilbake for å ta opp tråden igjen, rett og slett fordi resultatet av å utforske og lære er å justere kursen. Det er ikke noe nederlag å skaffe kunnskap som fører til endrede planer, og som til å med kan stanse arbeidet med tiltaket. Dette er tvert mot et langt bedre utfall enn å gjennomføre tiltak som har de beste hensikter, men viser seg å ikke være spesielt gode.

Involvering av berørte grupper

Veiledereren går deretter inn på de seks spørsmålene og gir råd om hvordan de kan besvares best mulig. Under spørsmål 1 "Hva er problemet og hva vil vi oppnå?" er det gode råd om å involvere berørte grupper når man arbeider med problembeskrivelsen:

"I arbeidet med problembeskrivelsen er det viktig å involvere grupper som er direkte eller indirekte berørt av problemet (jamfør instruksens krav om tidlig involvering, kapittel 3.1). For eksempel er det å innhente tilstrekkelig brukerinnsikt sentralt ved utvikling av nye offentlige tjenester, ved bruk av spørreundersøkelser, dybdeintervjuer, tjenestedesign e.l. Det er viktig at synspunkter fra berørte grupper dokumenteres og blir behandlet på en balansert måte i problembeskrivelsen."

Noen av det viktigste og mest positive i den nye veilederen er hvordan den insisterer på at den som skal utrede tiltak må gjøre egne vurderinger av metodebruk og at det må velges metoder og verktøy som egner seg best i den enkelte utredning. Hvis tjenestedesign og beskrivelser av brukerreiser egner seg best, så bruker man det. Hvis det er tversektorielle problemstillinger som krever en kombinasjon av flere metoder, gjerne et tverrfaglige team, så sørger man for det. Og er det komplekse og sammensatte systemer man jobber med så bruker man systemdesignkompetanse for å kartlegge og forstå nåsituasjonen og jobbe med målbilder for fremtiden, før man velger konkrete tiltak. 

Utforskenede og eksperimentelle metoder

I det nettopp siterte avsnittet brukes ordene tjenestedesign, dybdeintervuer og og brukerinnsikt. Og selv om ordene systemdesign, fremsyn, målbilder og økosystemer ikke er brukt direkte, så beskrives de med andre ord. Da må neste skritt være at de som sitter med ansvaret for å gjennmføre slike utredninger, og leser den nye veilederen, får kunnskap og informasjon om hvordan man får tilgang til og kompetanse om bruken av denne type metoder og verktøy, på samme måte som man får veileding om hvordan skal bruke samfunnsøkonomiske analyser eller juridiske utredninger der det skal benyttes. 

To gode avsnitt om metodebruk i komplekse prosjekter er også med under omtalen av spørsmål 4 "Hva er de positive og negative virkningene av tiltakene, hvor varige er de, og hvem blir berørt?" Her står det om eksperimentelle og utforskende metoder, at:

"Utforskende (eksperimentelle) metoder kan vurderes når kunnskapen om tiltakets virkninger er svak og det er vanskelig å svare detaljert på hvilke virkninger tiltaket medfører. Dette kan innebære at man i utredningen anbefaler å teste nye tiltak i småskala, før ev. beslutning om å gjennomføre i fullskala, ved bruk av utforskende metoder. Med informasjon fra eksperimenter og kontrollerte forsøk kan man utvikle ny kunnskap om mulige virkninger og utforme tiltakene slik at de med større grad av sikkerhet gir de ønskede effektene for målgruppen. Etter hvert som ny kunnskap innhentes ved bruk av relevante metoder, får man et bedre grunnlag for å svare grundigere på de seks spørsmålene."

En utforskende og stegvis tilnærming, der man lærer og justerer kursen underveis, er også omtalt når det gjelder gjennoføring av digitaliseringstiltak:

"Smidig metodikk (også kalt «agile metoder») er et verktøy som kan brukes i planleggings- og gjennomføringsfasen, særlig i digitaliseringstiltak. Smidig utvikling søker å legge til rette for stegvis utvikling med hyppige leveranser og læring underveis. For å kunne gjøre gode prioriteringer innenfor denne metodikken, er det viktig med en tydelig utviklingsretning og klare mål man kan styre mot underveis."

Vurderinger av kompleksitet og usikkerhet

Kapittel 2.2 i veilederen tar opp hvor omfattende og grundig en utredning bør være, og drøfter når det er krav om en samfunnsøkonomisk analyse. Den beskriver også noen tilleggskriterier ut over dette som  taler for en grundig og omfattende analyse, og i mange situasjoner taler for bruk av andre metoder som er bedre tilpasset utfordringens art. Da handler det det ikke bare om tiltakets størrelse. Et av disse tilleggskriteriene er "Graden av kompleksitet i problemet og tiltaket". Der slår veilederen fast at:

Mer grundige analyser kan være nødvendige for å utrede komplekse problemer tilstrekkelig og for å vurdere hvilke tiltak som er best egnet til å løse problemene. I slike tilfeller må man ofte vurdere tiltak på tvers av ulike organisatoriske grenser, sektorer eller forvaltningsnivåer. Samarbeid med andre relevante virksomheter vil være nødvendig for å gjøre en tilstrekkelig bred utredning.

Et annet slik tilleggskriterie som er nevnt i veilederen, og som taler for bruk av andre metoder, er et tilleggskriteriet omtalt som: "Graden av usikkerhet ved fremtidige virkninger", der det slås fast at:

"Når det er stor grad av usikkerhet knyttet til tiltakets virkninger, kan det være nødvendig å bruke mer ressurser på å vurdere tiltakets usikkerhet og på å vurdere hvilke risikoreduserende tiltak som kan iverksettes. Videre kan det være relevant å benytte utforskende og smidige metoder når det er stor usikkerhet om hvilke tiltak som er relevante og mulige effekter av disse."

Samordning mellom offentlige myndigheter

Kapittel 3 i utredningsinstruksens veileder har overskriften "Tidlig involvering, foreleggelse og høring", og handler om hvem som skal inviteres til å mene noe, og når de skal få mene noe. Mye av dette er formelle regler som skal sikre medvirkning og demokrati. 

Men dette handler ikke bare om å ha muligheten til å mene ting, og kanskje være uenig, men også om at beslutninger som involverer flere virksomheter og sektorer blir bedre av at man jobber sammen når man skal utrede, og etter hvert beslutte ting. Problemer som går på tvers av sektorer og må løses på tvers av sektorer, stiller andre krav til gode beslutningsprosesser enn ting som kan løses av en virksomhet alene. Og noen av våre største og mest krevende utfordringer i samfunnet: samfunnssikkerhet og beredksap, arbeid mot utenforskap, forebygging og folkehelse, kriminalitetsbekjempelse og grønne miljø- og bærekraftsutfordringer, krever nettopp slike tiltak på tvers. 

Derfor er det veldig bra at veilederen til utredningsinstruken i kapittel 3.1 om "Tidlig involvering" ikke bare beskriver formelle krav til involvering, men beskriver hvorfor og hvordan samordning er nødvendig på tvers av organisatoriske grenser, sektorer og forvaltningsnivåer:

Utredningsinstruksens krav til tidlig involvering er sentralt for å sikre god samordning mellom berørte offentlige myndigheter. For en rekke komplekse problemer staten skal løse, er det nødvendig at man tidlig i utredningsarbeidet går bredt ut for å sikre et godt beslutningsgrunnlag. Samordnet innsats kan for eksempel være nødvendig for å løse komplekse saker knyttet til miljø, folkehelse, kriminalitet og felles digitale løsninger. Slike problemer vil ofte kreve tiltak innenfor ulike organisatoriske grenser, sektorområder og forvaltningsnivåer. For eksempel vil samarbeid være nødvendig for å løse problemer som krever tiltak på tvers av ulike sektorer, for å skape en felles problemforståelse og gjøre en helhetlig vurdering av konsekvensene av tiltakene på tvers av sektorene.

Dette er formuleringer til å bli begeistret av, og som egentlig sier mer eller mindre i klartekst at denne type  problemer ikke lar seg løse av å sette noen få eksperter til å skrive en utredning. De må løses ved å samarbeide seg frem til en felles problemsforståelse, en felles oppfatning av hvordan fremtiden og veien dit kan se ut, og en felles oppfatning av hvordan ulike tiltak vil virke. Dette er måter å jobbe tverrsektorielt på som mange i offentlige virksomheter har lite erfaring med, og ikke vet hvordan de skal benytte seg av, men det finnes etter hvert en del svært gode eksempler på bruk av slike samhandlingsprosesser, også i store og viktige utredningsprosesser. 

Utfordringen nå blir å dele og spre både disse gode eksemplene, og også spre kunnskap om metoder og verktøy som er egnet til å gi et bedre kunnskapsgrunnlag. Det burde ikke være så veldig vanskelig med tanke på hvor stor gevinsten er hvis vi reduserer antall beslutninger om tiltak som ikke er gode svar på problemet som skal løses.

Ufullstendig utsyn over Norges kompetansebehov

Regjeringen, i hvert fall noen av statsrådene, har lagt seg til en vane der store og viktige samfunnstemaer blir behandlet gjennom korte og veldig overordnede stortingsmeldinger. En fordel med denne sjangeren kan være at det viktigste får oppmerksomheten og detaljene skyves vekk og løses av andre. Ulempen kan være at viktige problemstillinger blir overforenklet, fragmentert og omtales temmelig anekdotisk, slik justisministerens melding om digital sikkerhet er et uheldig eksempel på.

Forsknings- og høyere utdanningsminister Ola Borten Moes stortingsmelding Utsyn over kompetansebehovet i Norge er ikke like fragmentert og anekdotisk, selv om den også er kort, bare 140 sider. På de disse sidene omtales fremtidens kompetansebehov, hvordan både høyere utdanning og høyere yrkesfaglig utdanning (fagskolene) skal dekke dette behovet, både for vanlige studenter og gjennom videre- og etterutdanning for folk i jobb. Hvordan finansieringssystemet skal innrettes for å dekke etterspørselen er også tema. Det samme er rekruttering av kompetanse fra utlandet, læring i arbeidslivet og kvalifisering av de som står utenfor arbeidslivet. Veldig mye viktig på få sider.

Min korte oppsummering er at noe i meldingen har karakter av å slå inn åpne dører, noe i meldingen har en god intensjon, virker klokt og er forhåpentligvis skritt i riktig retning. Og noe hadde fortjent en mer seriøs drøfting fordi det er for komplekse ting til å kunne bli ordentlig behandlet i en melding med tiltak på overskriftsnivå. I noen tilfeller kan det for eksempel være målkonflikter i politikken, for eksempel mellom spiss og bredde, eller mellom å styrke insentivene som belønner yrkesrettede og praktiske utdanninger eller å belønne akademiske og forskningsrettede løp mer.

For å ta det i tur og orden. Når regjeringen innledningsvis beskriver kompetanse- og arbeidskraftsbehovet framover blir det hele veldig generelt:

"Strukturell mangel på arbeidskraft og udekket etterspørsel etter flere sentrale og kritiske kompetanser gjør at det er nødvendig å prioritere hva vi bør satse på. Regjeringen prioriterer følgende for utdannings- og kompetansepolitikken framover: 
– kompetanse som er nødvendig for et høyproduktivt og konkurransedyktig næringsliv 
– kompetanse som er nødvendig for å gjennomføre det grønne skiftet 
– kompetanse som er nødvendig for å ha gode velferdstjenester i hele landet og for å håndtere den demografiske utviklingen, balansert opp mot behovet for arbeidskraft i andre sektorer i samfunnet"

Slike brede kategorier som "høyproduktivt og konkurransedyktig næringsliv" og "gjennomføre det grønne skiftet" er så generelle og opplagte at stort sett alle kan skrive under på dem, og dels så lite presise at de kan omfatte veldig mye forskjellig. Og gir derfor ikke den prioriteringen meldingen sier er nødvendig. Nå er det uansett ikke mulig å vedta i Stortinget hva et konkurransedyktig næringsliv vil trenge av kompetanse om 10 eller 20 år. Men det er mulig å drøfte og problematisere noen veivalg knyttet til dette, for eksempel om økt behov for ikt-kompesene handler om å satse mest på spissing og spesialisering inn mot avansert teknologikompetanse, eller om der for Norge handler mer om å satse stort på å øke it-kompetansen innenfor andre utdanninger. Er det forsking og utvikling av ikt og andre avanserte teknologier vi skal utkonkurrere andre på, eller er det ved å være verdensledende brukere av teknologi vil skal lykkes fordi vi skal være verdensledende på innovative tjenester og arbeidsprosesser? 

Samme type drøfting kan man gjøre innenfor velferds- og demografitemaet. Handler svaret på den utfordringen først og fremst om å utdanne mange flere helsearbeidere, og særlig sykepleiere? Eventuelt flere helsefagarbeidere? Eller er det vel så viktig å utdanne flere som kan utvikle fremtidens helsetjenester tilpasset en ny demografisk virkelighet, som robotmakere, tjenestedesignere, teknologer, systemdesignere og folk som behersker å anvende kunstig intelligens til bygge nye tjenester.

Det er også flere bra ting i denne stortingsmeldingen. Jeg synes Utsynsmeldingen er på sitt mest lovende når den vil rydde og forenkle i indikatorer, tellekanter og motstridene mål, slik at vi lettere oppnår det vi er ute etter. Og særlig viktig er det å fjerne hindringer for etter- og videreutdanning ved å belønne poengproduksjon og ikke bare fulle grader (næringsliv og virksomheter trenger folk med kompetansen, men ikke nødvendigvis fulle grader) og ved å tillate at undervisningsinnhold som brukes i utdanningstilbud som følger "gratisprinsippet" også kan brukes i etterutdanning og kurs i det betalende virksomhetsmarkedet.

Mens så har jeg noen tankekors knyttet til ting jeg tror blir overforenklet eller oversett i denne stortingsmeldingen. La meg nevne tre

For det første er det ikke slik at man alltid kan beregne seg frem til hvilke bransjer vi vil ha i fremtiden, hvilke yrker de vil bestå av og hvilke kompetansebehov som må fylles i disse jobbene. Fremtidens næringsliv skapes ikke alltid gjennom framskrivninger. Vi kan i noen grad beskrive et fremtidig behov for sykepleiere og lærere basert på demografiske data, men vi kan i mye mindre grad spå hvilke bedrifter, produkter og tjenester som vil komme som et resultat av innovasjoner innen kunstig intelligens, bioteknologi eller nanoteknologi. Eller hvilke produkter og tjenester som utvikles fordi det grønne skiftet endrer kundenes etterspørsel, og også medfører nye myndighetskrav og reguleringer. Ja, i mange tilfeller må vi håpe at det er kompetansen som skaper produktet, arbeidsplassen, næringsklyngen og det fremtidige næringslivet, og ikke omvendt. 

For det andre, og i forlengelsen av dette må både bedrifter og det offentlige investere mer i forsking, for eksempel på fremvoksende teknologier, uten å vite nøyaktig hvordan det konkrete kompetansebehovet i arbeidslivet vil se ut. Forskning og forskningsbasert utdanning er en forutsetning for å lykkes i konkurransen om de mest kunnskapsintensive bedriftene. Skal vi ha verdensledende bedrifter på forskningsintensive områder, der veien fra grunnleggende forskning til anvendelse er særlig kort, må vi ha forskningsmiljøer som hevder seg globalt. Slike spissmiljøer kommer ikke jevnt fordelt over hele landet som et resultat av politiske vedtak. De kommer fordi det satses strategisk og langsiktig på å bygge opp sentre for ledende grunnforsking eller satsinger på ledende anvendt forskning der det er attraktivt for de beste forskerne å være tilknyttet. Tidligfasekapital, gründere og ledende bedrifter ønsker å samarbeide med for de beste forskningsmiljøene, enten det er snakk om helseteknologi, bioteknologi, materialteknologi, energi eller kunstig intelligens. Dette økosystemet tar meldingen nokså lett på.

For det tredje er ikke oppskriften med at universitetene selv og alene skal sørge for dimensjonering og omprioritering av fagporteføljen helt uproblematisk. Jeg er i utgangspunkt helt enig autonomi og ansvar plassert hos universitetene bør være hovedmodellen for å opprette og legge ned tilbud. Vi trenger universiteter som selv tar ansvar for å tilpasse seg det behovet som finnes i arbeidsmarkedet, og ikke minst det behovet de tror vil være der om 10 eller 20 år.  Og  ikke bare basert på fremskrivninger av hva dagens virksomheter gjør, men endringer basert på kvalifiserte smådommer om kunnskapsutvikling og teknologisk innovasjon. Dette er noe universiteter burde ha bedre kompetanse til å forstå enn politikere. 

Men det er to problemer. Det ene er at universitetene ikke er spesielt gode til å ta beslutninger om endringer. De har lav troverdighet fordi de ikke liker å legge noe ned. Det er bedre til å analysere enn til å beslutte, og aller dårligst til å gjennomføre. Og da blir det heller ikke ressurser til å prioritere noe opp, særlig ikke når studentårskullene blir mindre i årene som kommer. Kanskje må insentivene som belønner de som omstiller forsterkes? Et særskilt problem er at spesialiserte vitenskapelige høyskoler med sterk etterspørsel etter kompetanse på alle sine fagområder ikke har noe som burde legges ned. Ta for eksempel Arkitekt og designhøyskolen i Oslo (AHO) som utdanner nettopp arkitekter og designere. Alt for få i forhold til etterspørselen og en etterspørsel som er stekt økende. Hvordan kan slike spissede høyskoler dekke fremtidige arbeidsmarkedsbehov? De kan jo ikke omprioritere hvis det er økende etterspørsel etter både studieplassene og etter de ferdigutdannede studentene på alle fagområdene? 

Kanskje det i utsynsmeldingens overordnede, og en nokså generelle formuleringer om prioriteringer ligger et underliggende budskap om at det i vårt statlige system for høyere utdanning ikke er gode nok statlige mekanismer for å dekke behovet på alle områder. Og at vi i stedet må basere oss på at private tilbydere av utdanning kommer inn og gjør jobben, fordi det statlige systemet vårt er ikke leverer. Eller at vi må dekke inn mer av etterspørselen ved å baser oss på at økt import av spisskompetanse fra utlandet. Dette er i hvert fall utfordringer som trenger bedre svar enn de som står i meldingen.

Design for en bedre fremtid

I et spennende mars/april-nummer har MIT Technology Review valgt design som hovedtema, med forsidetittelen "Everything is design". I bladet, som finnes både på papir og digitalt, er det artikler om design av nye presisjonslegemidler (med hjelp fra kunstig intelligens), om nye og mer radikale måter å designe proteser, som ikke nødvendigvis skal ligne mest mulig på vanlige kroppsdeler. Og en artikkel om økologisk design av et stort våtmarksområde i Mexico der et stort flyplassprosjekt var igangsatt, men ble kansellert, og området blir tilbakeført til naturen.

Men i tillegg til flere gode eksempler på hvordan designtenking i vid forstand i dag anvendes til å få frem alt mulig av nye produkter, tjenester, teknologianvendelser, arbeidsprosesser, virksomhetsmodeller og by og arealplanlegging, har MIT Technology Review også sett på det historiske opphavet til "design thinking" og hvordan designmetoder for 15-20 år siden begynte å dukke opp på helt nye områder og også fikk en helt ny plass i både universitetenes innovasjonsutdanninger, i teknologibedrifter - og ikke minst i konsulentvirksomheter som drev med innovasjonsrådgivning. Og når design kan gjøre alt stiller redaktøren i sin leder det filosofiske spørsmålet: "If design is everything, is it anything?". 

MIT Technology Review følger opp og stiller flere interessante spørsmål om forventningene til designtenking ble skrudd for høyt når det skulle kunne svare på alt. Eller er det heller slik at dagens samfunns mest komplekse utfordringer krever mer designtenking, men at det da også stiller høyere krav til designernes metoder, verktøy og partnerskap. At det ikke er tilstrekkelig med enda mer "design thinking", men at det også kreves mer tverrfaglighet, mer domenekunnskap og bedre brukerinvolvering, ikke bare av sluttbrukerne, men også en forståelse av de komplekse kontekstene mange tjenester inngår i. Rebekka Ackermann skriver, med utgangspunkt i fremveksten av innovasjonssekskaper som IDEO og bejublede designlabber ved universiteter, som d.school ved Stanford University:

"Design thinking also broadened the very idea of “design,” elevating the designer to a kind of spiritual medium who didn’t just construct spaces, physical products, or experiences on screen but was uniquely able to reinvent systems to better meet the desires of the people within them. It gave designers permission to take on any big, knotty problem by applying their own empathy to users’ pain points—the first step in that six-step innovation process filled with Post-its. 

The next steps were to reframe the problem (“How might we …?”), brainstorm potential solutions, prototype options, test those options with end users, and—finally—implement. Design thinking agencies usually didn’t take on this last step themselves; consultants often delivered a set of “recommendations” to the organizations that hired them. At the same time, consultancies like IDEO, Frog, Smart Design, and others were also promoting the idea that anyone (including the executives paying their fees) could be a designer by just following the process. Perhaps design had become “too important to leave to designers,” as IDEO’s then CEO, Tim Brown, wrote in his 2009 book "Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation". Brown even touted as a selling point his firm’s utter absence of expertise in any particular industry:"

Dette er naturligvis en spissformulert, og litt karikert fremstilling, som kanskje også bærer preg av et ønske fra forfatteren om en mer forskningsbasert tilnærming i situasjoner der kunder ber om en  konsulent som skal levere noe gjennomførbart i en operativ prosjektvirkelighet, med kort tid og et lite budsjett. Artikkelforfatteren har ellers ganske mye pent å si om denne perioden der "design thinking" fikk sitt gjennombrudd i innovasjonsmiljøer og at det var som å slippe inn frisk luft og ny energi i sektoriserte og hierarkiske organisasjoner, Organisasjoner som hadde behov for å se ting fra flere perspektiver, lytte til andre og se for seg at en annerledes fremtid er mulig og at det er oppnåelig å komme dit. De så at innovasjon er lagspill. Og at innovasjon er gøy.

Så har hun flere eksempler på både prosjekter som i sin tid ble oversolgt og som burde ha gjort mer for å endre på rådende strukturer og maktforhold (forfatteren gir vekselvis uttrykk for en grunnleggende maktkritisk og kapitalismekritisk holdning, men samtidig også en kritikk av at designere kan ha for lite respekt og ydmykhet for at ting burde få forbli som de er, i sin ustoppelige søken etter radikale innovasjoner). Jeg skal la de mer ideologiske temaene ligge her, men trekke frem et par viktige utviklingsområder for systemorientert designtenking i møte med den type virkelig komplekse og flokete utfordringer hun peker på.

Det ene er overgangen fra designernes åpenbare verdiøkende bidrag i tidligfaseaktiviteter som konseptutvikling, brukerinnsikt, kartlegging og visualisering av dagens situasjon, utforming av målbilder og scenarier og testing og pilotering - og deretter få til en overgang til en reell beslutningsfase der det tas beslutninger som vil få konsekvenser, og en faktisk gjennomføring av endringer:

"In the government and social-impact sectors, though, design thinking’s focus on ideas over implementation had bigger ramifications than a lack of efficiency. The “biggest piece of the design problem” in civic tech, says Harrell, is not generating new ideas but figuring out how to implement and pay for them. What’s more, success sometimes can’t be evaluated until years later, so the time-­constrained workshops typical of the design thinking approach may not be appropriate. “There’s a mismatch between the short-cycle evaluations [in commercial design] and the long-cycle evaluations for policy,” she says. For longtime public servants, seeing a project through—past implementation and into iteration—is crucial for learning and improving how infrastructure functions."

Jo større ansvar man tar for å anbefale radikale endringer i en virksomhet, jo større forventninger vil det være til at man forstår og gir kloke råd om hvordan endringen skal ledes og gjennomføres. Med definisjonsmakt følger det også et ansvar. 

Så tar hun avslutningsvis også opp hva neste skritt er for "design thinking" bør bli, i møte med stadig mer komplekse utfordringer:

"Almost two decades after design thinking rose to prominence, the world still has no shortage of problems that need addressing. Design leadership and design processes themselves need to evolve beyond design thinking, and that’s an arena where designers may actually be uniquely skilled. Stanford’s d.school, which was instrumental in the growth of design thinking in the first place, is one institution pushing the conversation forward by reshaping its influential design programs Within the physical walls of the school, the design thinking aesthetic—whiteboards, cardboard furniture, Post-its—is still evident on most surfaces, but the ideas stirring inside sound new. In fact, the phrase “design thinking” does not appear in any materials for the d.school’s revamped undergraduate or graduate programs—although it still shows up in electives in which any Stanford student can enroll (and a representative from the d.school claims the terms “design” and “design thinking” are used interchangeably). Instead of “empathy,” “make” and “care” are the concepts that program leaders hope will shape the design education across all offerings.

Og hva tenker Tim Brown og konsulentene i IDEO om sin rolle som designkonsulenter fremover, nå som de både er etablert og har gjort erfaringer i mange prosjekter og jobbet med en rekke ulike bransjer og sektorer i både offentlig og privat virksomhet?:

"Tim Brown says that toward the beginning of the company’s life, its unique power was in bringing together different design disciplines to deliver new ideas. “We weren’t looking particularly to help our clients build their own capabilities back then. We were simply looking to do certain kinds of design projects,” he says. Now, when the questions being asked of designers are deeper and more complicated—how to make Ford a more human-centered company rather than how to build a better digital dashboard, he gives as an example—IDEO leaders have recognized that “it’s the combination of doing design and building the capabilities [of IDEO’s clients and their communities] to design at the same time where the real impact can happen.” What this means in practice is much more time on the ground, more partnerships, and sometimes more money. “It’s about recognizing that the expertise is much more in the hands of the user of the system than the designer of the system. And being a little bit less arrogant about knowing everything, says Brown".

Det virker som en bra plan. Mye vanskeligere naturligvis, men så er det ikke spesielt lett å løse de mest komplekse utfordringene i dagens samfunn heller.

7000 færre studenter i 2022

Antall studenter i universitets og høyskoleutdanning i Norge gikk for første gang på mange går ned. Og det er ikke først og fremst Ola Borten Moes skyld. Nedgangen kommer etter to pandemiår med langt høyere enn normal oppgang i studenttallet, og det er fortsatt flere studenter nå enn det var i 2019. Statistisk Sentralbyrå skriver:

"Høsten 2022 var det registrert 298 000
studenter. Antall studenter gikk ned med 7 000 fra 2021 til 2022. Det viser nye tall fra den årlige statistikken Studenter i universitets- og høgskoleutdanning. Under pandemien økte studenttallene kraftig, med en årlig vekst i antall universitets- og høgskolestudenter på hele 4 prosent. Dette skjedde både i 2020 og 2021. Gjennomsnittlig årlig vekst i studenttall de siste ti årene før pandemien var på 2 prosent. – Nedgangen i antall studenter i 2022 kan tolkes som at vi er på vei tilbake til normalen etter to år med stor økning i studenttallene. Det er likevel viktig å merke seg at det faktisk er 16 000 flere studenter i 2022 enn det var i 2019, sier seniorrådgiver Geir Nygård."

Det som imidlertid kan være et tankekors er at mange høyt etterspurte studieplasser, innenfor blant annet teknologi- og designfag, der antall plasser ble økt under pandemien, er tatt ned igjen til det tidligere nivået. I stedet for å redusere antall plasser det er langt mindre etterspørsel etter både blant studenter og i arbeidsmarkedet. Det er vanskelig å få universiteter til å omstille seg og dimensjonere fagtilbudet mer i tråd med arbeidsmarkedet. De roper gjerne på staten og ber om mer penger i stedet for å bygge noe annet ned. Nedtaket av studieplasser etter pandemien, da man skulle redusere uansett, burde vært en god anledning til å gjøre noen viktige justeringer.

Kutt i studieplasser

Jeg har allerede skrevet litt her på bloggen om hvordan regjeringens i sitt forslag til statsbudsjett ikke virker særlig opptatt av å gjøre klare prioriteringer. Med den konsekvens at det det ikke er rom igjen for satsinger på det som skal gi verdiskaping og inntekter i fremtiden. Som jernbane, veier og annen infrastruktur.

Men forskning og høyere utdanning er tydeligvis det store unntaket fra hovedregelen om at alt videreføres flatt. Her er det snakk om reelle nedprioriteringer. Ikke bare er det realnedgang i offentlig finansiert forskning, det er også reduksjon i studieplassene i høyere utdanning, noe nettavvisen Khrono har beskrevet godt. 

Det spesielle her er at det ble opprettet 4000 nye studieplasser ved 27 universiteter og høyskoler under covid da flere søkte seg til høyere utdanning. Studieplassfinansieringen hadde virkning fra høsten 2020 og de ble opprettet på fagområder der arbeidslivet har et særlig stort behov for mer kompetanse. En god og fornuftig prioritering av kunnskapsarbeidskraft det blir større behov for i fremtiden, med andre ord. Det var den forrige regjeringen som foreslo dette, men jeg tror hele Stortinget var med på å vedta denne satsningen.

Nå fases disse studieplassene ut igjen, et år før det som tidligere var varslet. Så begrunner dagens regjering dette kuttet med at økningen var covid-relatert og var ment å være midlertidig. Og at arbeidsmarkedet har bedret seg enda raskere enn ventet, og at det derfor kan kuttes et år før tiden. Tilsynelatende logisk? Nei, ikke helt. 

For det var jo slik at denne økningen i studieplasser ikke kom flatt over hele linjen av fag og studiesteder, men det var en satsing på utdanninger det er spesielt stor etterspørsel etter i arbeidsmarkedet. Mange av disse er utdanninger som har langt flere søkere enn det finnes studieplasser og der det derfor er fornuftige grunner til å øke kapasiteten videre, som på informatikk og teknologiske fag, som fikk en økning på 1500 studieplasser og på helse og sosialfag som fikk 1100 nye studieplasser. 

Hvis man er opptatt av å redusere antall studieplasser igjen til et antall som er mer likt slik det var før pandemien, burde reduksjonen komme der det er lavere etterspørsel både i arbeidsmarkedet og blant studenter, ikke der behovene er størst. Da ville det vært en form for strategi bak det hele, men nå virker det bare som regjeringen har abdisert og forfølger et slags prinsipp om at alt er best om det er slikt ting var før. At Ola Borten Moe ikke er spesielt begeistret for forskning og høyere utdanning har han vært helt tydelig på lange. Men er det ingen andre til stede i regjeringen som er interessert i dette? Og kanskje bittelitt bekymret for at det kuttes der behovene for kompetanse i samfunnet er størst?

Khronos oppslag har flere eksempler på hvordan dette rammer utdanningssatsinger som bygges opp på universitetene, og NTNU og Universitetet i Stavanger er blant de som trekkes frem som temmelig sjokkerte. Men også noen mindre og ekstremt etterspurte utdanninger, rammes hardt. For eksempel den halveringen av studieplassene i design som skjer ved Arkitekt- og designhøyskolen (AHO). Her er jo situasjonen at man ikke så lett kan omfordele studieplasser mellom fagområder, fordi det liten høyskole med en spisset fagportefølje som opplever kraftig sterk etterspørsel over hele linjen. Khrono skriver:

"Ved Arkitektur og Designhøgskolen i Oslo (AHO) trekker de fram at da det ble tildelt nye studieplasser som en følge av koronakrisen ble det lagt til grunn at det skulle brukes på fagområder der arbeidslivet hadde stort behov for kompetanse. — Studieplassene på AHO medvirker i høy grad til arbeidslivets behov for kompetanse. Våre designstudenter kommer ut med kompetanse som skaper forandring, nye og konkrete løsninger både i den private og offentlige sektor i Norge. AHO har høy søkning til studieplassene og studentene er svært etterspurte straks de er ferdig utdannet, sier Irene Lønne, som tiltrådte som rektor ved AHO i august.

Hun legger til at det derfor er skuffende at statsbudsjettet legger opp til innsparinger og kutt som departementet overlater til institusjonene å kompensere for. — Nå mister vi også finansieringen av halvparten av våre fremtidige designstudenter. Da AHO ble tildelt 30 nye studieplasser i Master i design var det med stor glede at vi fikk mulighet til å utdanne disse studenter som samfunnet trenger, sier Lønne."

At det er stort behov for denne kompetansen i arbeidslivet og i samfunnet er det lett å skrive under på. Og på samme måte som med helsekompetase og teknologikompetanse er det ting ved samfunnsutviklingen som tilsier at behovet vil gå opp og ikke ned i årene som kommer. Å kutte studieplasser som allerede finnes på akkurat disse områdene virker derfor helt merkverdig.

Systemdesign for offentlig forvaltning

Systems Thinking for Civil Servants

For noen uker siden presenterte den britiske regjeringens nettsider noen nye beskrivelser av metoder og verktøy for innovasjon i offentlig forvaltning. En slags systemdesign for byråkrater, om man vil. Som er til nytte når utfordringene man skal løse går på tvers av virksomheter, sektorer og forvaltningsnivåer, og er "systemiske" i sin natur, ved at de ikke lar seg løse av et enkelt tiltak, en "beste praksis" eller av en ny ekspertutretning, men krever at man ser og jobber med mange ulike ting i sammenheng.

Det er Government Office for Science i UK som har  utgitt "Systems thinking for civil servants", som består av i alt fire hefter med beskrivelser av metoder og verktøy for systeminnovasjon og systemdesign. Det første heftet, en ganske kort introduksjon til hva dette er og hvorfor det er viktig nettopp i offentlig forvaltning og tjenesteproduksjon, heter "Introduction to Systems Thinking for Civil Servants: Driving Improved Outcomes in Complex Situations". Der skriver de:

"Government faces many challenges. Some of these are simple, where the objectives are clear, stakeholders’ motivations align and possible solutions are relatively easily evaluated and implemented. However, many challenges, such as Levelling Up, can be difficult to define and understand, and ways of influencing them to improve outcomes are hard to design, evaluate and implement. Such challenges and opportunities involve many people and organisations with competing priorities and have a bearing on many adjacent policy areas. The success of an intervention often relies on collective action taken across boundaries. No single individual, agency or department can tackle a complex problem alone. Nor should they have to. Civil servants need different tools and approaches to deliver desired outcomes in these complex situations – a systems thinking approach"

Andre hefte heter "The Civil Servant’s Systems Thinking Journey: weaving systems thinking throughout the policy design process" og går mer i dybden på hva slags prosess man gjennomfører når man står overfor denne type utfordringer. Den beskriver en rekkefølge i en slik prosess for systemorientert innovasjon på denne måten:

1. understanding the system and identifying the right problem to solve 

2. using this knowledge to confirm your goals 

3. co-designing and testing a range of possible interventions 

4. refining the best of these to implement appropriate outcomes, with a plan to monitor and evaluate their performance

Noe av det mest sentrale er at man ikke begynner med tiltaket (for eksempel en bestemt digital løsning). Først finner man ut hvilket problem man egentlig skal løse (og tar dermed det som også står i den norske utredningsinstruksen, seks spørsmål som med besvares i alle statlige tiltak på alvor) Så indentifiserer og vurderer man ulike konseptuelle måter å løse det på, der man også er opptatt av hvilke utfordringer og hindringer for gjennomføring som ligger der, også de av systemisk karakter, før man bestemmer seg for en fremgangsmåte. En interessant del av dette britiske opplegget er hvordan det legger vekt på testing og utprøving av ulike del-løsninger underveis, der dette er mulig.

Hefte tre heter "Systems thinking: An Introductory Toolkit for Civil Servants" og presenterer 11 ulike design- og visualiseringsverktøy med tilhørende maler og med beskrivelser om hvordan man kan bruke dem. Dette er ikke en verktøykasse for design-spesialister, men noe som er ment å brukes av byråkrater flest, det vil si ansatte i offentlig forvaltning og -tjenesteproduksjon som skal løse utfordringer som er komplekse fordi de går på tvers av sektorer og forvaltningsnivåer. Og fordi dersom du gjør noe et sted i systemet så risikerer det å få konsekvenser andre steder du ikke har tenkt på. Da er det lurt å ha gjort en kartleggingsjobb på forhånd.

Det siste heftet er noe så spennende som en eksempelsamling med eksempler på hvor en systemorientert designtilnærming er blitt brukt i konkrete offentlige utfordringer. Det heter "Systems Thinking Case Study Bank". Her er det både klima- og bærekraftsutfordringer, utfordringen med å lage et bedre skattesystem, bedre metoder for prioriteringer i universitetssektoren og bedre måter å hjelpe personer med sammensatte sosiale, økonomiske og helsemessige utfordringer der man aldri finner et virkemiddel som løser alt. De som er utfordret til å si noe om prosjektene i eksempelsamlingen er bedt om å si noe om hvorfor og hvordan de brukte en systemorientert tilnærming og om både positive og negative erfaringer. Slik at andre kan lære av erfaringen som er gjort og bygge videre på dem. 

Cynefin-rammeverket for strategisk sortering

En av de stadig tilbakevendende diskusjonene når det gjelder styring og ledelse handler om tillit kontra detaljstyring. Om ledere og ledelse skal blande seg inn eller overlate ting til medarbeidere og fagfolk. Men helst bør en slik diskusjon handle om noe mer enn om det er tillitt eller ikke (det bør det jo være uansett), for eksempel om oppgaven som skal løses er av en slik karakter at den best løses så nær brukeren som mulig, om den heller bør utredes og løses av eksperter, eller om den krever en tur innom ledelsen fordi den går på kryss og tvers av roller og ansvarsområder og ikke kan løses av en enkeltperson eller innenfor en boks i organisasjonskartet. Kanskje er den så kompleks at man må ha samarbeidspartere i helt andre virksomheter for å finne tiltakene som virker,

Waliseren David Snowden skrev i 2007 en artikkel i Harvard Business Review om et slik rammeverk for å sortere ulike typer beslutninger, Den het "A Leader’s Framework for Decision Making" og presenterer Cynefin (som er walisisk og uttales "ke-nev-in"), som anbefaler at man sorterer problemstillinger i det klare, det kompliserte, det komplekse og det kaotiske. Særlig det å skille mellom det kompliserte, som er mat for eksperter og faglige utredninger, og det komplekse, som er egnet for team på tvers av virksomheter og fag, er viktig.

Her er en video hentet fra YouTube der Jennifer Garvey Berger gir en kort og fin innføring i forskjellen på de fire kategoriene og hva en slik sortering av oppgaver handler om. Jeg har i det siste vært med på å bruke både rammeverket og videoen som introduksjon, og erfaringen er at denne måten å rydde og kategorisere mål og tiltak kan legge til rette for noen viktige og gode diskusjoner:

Ny jobb i Halogen

Og da var nyheten ute om at jeg har fått meg ny jobb, i design- og innovasjonsselskapet Halogen. Tiden uten jobb etter at jeg gikk av som statssekretær ble dermed ikke så veldig lang. Jeg gleder meg veldig til å begynne og kommer til å begynne så fort karantenemda gir klarsignal. De kommer nok med sin beslutning en gang i neste uke.

Halogen er et spennende tverrfaglig miljø med masse dyktige folk som kan ting jeg ikke kan. Da har sin opprinnelse i dot.com perioden og de digitale designmiljøene som vokste frem på den tiden, men som stort sett forsvant som egne selskaper da internett ble den nye normalen. Halogen derimot levde videre og ble noe helt annet enn et dot.com-selskap og har kunder i mange bransjer og sektorer. 

Halogen har gjennom flere år utviklet en sterk posisjon innenfor design av digitale systemer og menneske-maskin grensesnittet innenfor sikkerhets- og beredskapssystemer. Det handler om kontrollroms- og skipsbrodesign, sikkerhets- og beredskapssystemer og digitale tvillinger. Med kunder man kan lese om på nettsidene, som Kongsberggruppen, Thales og Equinor.

Men denne kompetansen på komplekse systemer og møtet mellom mennesker og teknologi brukes også til å arbeide sammen med kunder i større omstillings- og innovasjonsprosjekter, i både privat og offentlig sektor. Jo mer komplisert, og jo større behov det er for såkalt radikal innovasjon, der man redefinerer virksomhetsmodeller og verdikjeder, jo viktigere kan bidraget fra strategisk designkompetanse være. Der man kartlegger brukerreiser, forenkler og forbedrer tjenester og endrer på organisasjons- og forretningsmodeller.

Hva jeg skal jobbe med helt konkret skal jeg ikke mene så mye mer om nå. Først må karenenemda si sitt om dette jobbskiftet utløser et behov for en karanteneperiode og/eller et saksforbud.

Design for bedre innovasjon

Kan forskningsbasert designkompetanse bidra til mer innovasjon i offentlige sektor? Og er det slik at innovasjon der vi tar i bruk ny teknologi blir mer vellykket dersom vi også er opptatt av hvordan brukergrensesnitt, arbeidsprosesser og tjenesteleveranser er designet?

Det var tema da jeg besøkte Arkitekt- og designhøyskolen i Oslo (AHO) på mandag for å høre mer om to av forskningsprosjektene deres og diskutere hvordan vi kan bygge flere og bedre broer mellom den forskningsbaserte kunnskapen om verktøy og metoder som finnes i akademia og virksomhetenes innovasjonsutfordringer.

På et par timers besøk var det naturligvis ikke mulig å gå inn i alt AHO driver med av ulike spennende forskningsprosjekter (her er en liste), så vi konsentrerte oss om to. Det ene var
Centre for Connected Care (C3). er et senter for forskningsdrevet innovasjon som er opptatt av å spre nye og bedre modeller for å levere helsetjenester der pasienten settes i sentrum. En del av dette prosjektet har vært å se på hvordan det er mulig å drive overvåkning og oppfølging av pasienter som vanligvis skjer på sykehus, i eget hjem.

Det andre prosjektet vi fikk anledning til å lære mer om og diskutere var et helt annet type prosjekt der designkompetansen blant forskere og studenter ved AHO blir brukt til å designe fremtidens løsninger i den maritime næringen. Prosjektet heter Opembridge og har som mål å samle leverandører og kunder rundt en sikker og brukervennlig teknologiplattform for skipsbroer, og kanskje også andre typer kontrollrom, overvåking og fjernstyring etter hvert. På prosjektets nettsider skriver de:

"With 20 partners from the Norwegian maritime industry holding a leading international position, Openbridge develops an open platform that provides better and safer user interfaces on ships, simplifies multi-vendor integration and opens the ship bridge for new applications. Openbridge realizes modern digital innovation strategy for maritime systems and is an important step towards automation and more advanced maritime operations. OpenBridge will provide cost effective, safer and user-friendly ship bridges and open up for new digital innovation."

De har også en egen nettside om det de gjøre i labben når det gjelder testing av teknologi, feltarbeid og andre nyheter om hva som foregår. Det som også slår en når man lærer om disse ambisiøse og komplekse innovasjonsprosjektene, i samspill med komplekse virksomheter, er at dette er prosjekter som gir store gevinster for virksomhetene i form av bedre kvalitet og reduserte kostnader. Men de har minst like stor verdi som en arena der studentene som bidrar til å finne nye og bedre løsninger høster masse verdifull kompetanse og erfaring de tar med seg inn i arbeidslivet, og på den måten bidrar til at designkompetanse vil få en mer sentral plass i fremtidens innovasjoner.

Innovasjonspriser for universell utforming

At produkter, tjenester og omgivelser er universelt utformet handler om å utforme dem på en slik måte at de kan brukes av alle, uten at man må gjøre spesielle tilpasninger i ettertid. Det kan handle om å gjøre bygninger tilgjengelige, om utearealer, om billettautomater, transportmidler eller om nettsider.

Universell utforming er et viktig demokratisk prinsipp fordi det bidrar til inkludering, også av personer med funksjonsnedsettelser. Men det er i mange sammenhenger også et svært lønnsomt prinsipp, fordi det ofte vil være både dyrt og upraktisk å bygge om og tilpasse i ettertid enn å designe for lovpålagt tilgjengelighet allerede i utgangspunktet. Når befolkningen blir eldre er det jo også slik at ganske mange av oss vil dra nytte av at man kan bruke produkter og tjenester selv om for eksempel synet eller hørselen er blitt dårligere.

Norge har et lovverk som sikret universell utforming og regjeringen har laget en handlingsplan for universell utforming, men noe av det aller viktigste er at innovatører og designere viser vei i praksis og lager universelt utformede løsninger som er nyskapende og spennende. Derfor er et etablert en innovasjonspris for universell utforming. Om den heter det på nettsiden at:

"Innovasjonsprisen for universell utforming hedrer virksomheter, designere og arkitekter som på en nyskapende måte har utviklet produkter, tjenester og omgivelser som bidrar til et mer inkluderende samfunn."

17. oktober delte Solveig Horne ut priser til vinnerne i syv ulike kategorier, der alt fra båter til apper var blant vinnerne. Båten som vant var i kategorien transport og heter Vision of the fjords. Den omtales slik på nettsiden til innovasjonsprisen:

"Sightseeingbåten Vision of the Fjords er første båt bygget etter Brødrene Aas nye båtkonsept «Seasight», konstruert ut fra en grunntanke basert på inkluderende design. Utvendige skråramper og 80 prosent vindusflater i passasjerarealer gjør hele båten tilgjengelig for alle, inkludert de med nedsatt funksjonsevne. Båten er en hybrid som kan gå på 100 prosent utslippsfri batteridrift."

I kategorien interaksjonsdesign og digitale løsninger er vinneren Finn.no som blant annet har samarbeidet med Blindeforbundet for å få appen til å benytte en talestyringsfunksjon som enkelt kan anvendes av blinde og svaksynte. Kategorien grafisk design ble vinneren Aftenposten Junior for sin lettfattelige og enkle presentasjon av nyhetsstoff. Kolonial.no vant prisen for tjenestedesign. Her skriver nettsiden til innovasjonsprisen at:

"Kolonial.no har utviklet en nettbutikk som gjør det mulig for alle å handle mat. For blinde og svaksynte er løsningen en aldri så liten revolusjon med tilpassing til talefunksjon. De har hittil vært avhengig av at andre har måttet fortelle dem hvilke varer som ligger hvor i butikken. Å få en komplett dagligvarebutikk hjem gagner også syke, eldre og travle småbarnsforeldre."

De andre prisvinnerne var Hamaren aktivitetspark i Fyresdal kommune i kategorien Landskapsarkitektur, FeltRolls lyddempende veggfilt i kategorien Produkt. Og garderobehusene på Solvik Camping i kategorien Arkitektur. 

Og så er det også trukket frem noen produkter som har fått hederlig omtale av juryen. Her har jeg veldig særlig sans for Orkla Foods som har tatt på alvor utfordringen med emballasje som er vanskelig å åpne og laget et lett å åpne-lokk for syltetøyglass. Noe som utvilsomt bidrar til en enklere hverdag for  mange.

Designdrevet innovasjon i helse

I beskrivelsen av hva Designdrevet Innovasjonsprogram (DIP) er på nettsidene til Norsk Design og Arkitektursenter står det at:

"- Designeren skal ikke komme inn på slutten for å pynte på fargene, men bidra til et produkt eller en tjeneste som er tilpasset brukerens faktiske behov".

Det er en virkelig flott målsetting. Hva hvis vi også kunne designe offentlige tjenester slik at det ikke er virksomhetens organisasjonskart eller teknologiene vi skal bruke som bestemmer hvordan tjenestene skal se ut, men brukerens faktiske behov? Vel, det er akkurat det vi gjør når vi i KMD tildeler midler til prosjekter i offentlig sektor som skal fjerne tidstyver, øke tjenestekvaliteten og sette brukeren i sentrum ved hjelp av designkompetanse. Noen ganger kan ganske små penger gi veldig stor effekt.

Mandag var det et seminar som blant annet oppsummerte erfaringene fra tre prosjekter som har brukt designmetodikk til å skape en enklere hverdag. Her er det en lenke til informasjon om seminaret, om DIP-programmet, inkludert en mer utfyllende rapport om de tre prosjektene som er gjennomført i helse- og omsorgssektoren, ved Oslo Universitetssykehus, Rokilde sykehjem og Sykehuset Østfold. Og i tillegg er det laget en fin video som beskriver de tre prosjektene:

Om å forstå brukernes behov

Hver sjette uke skriver jeg en kommentar i Computerworld, en ukeavis som finnes både på papir og på nett og som ikke overraskende har mye stoff om ikt og digitalisering. I forrige nummer handlet kommentaren min om hvordan vi jobber med å fange tidstyver i offentlige virksomheter, som en del av arbeidet for å fornye, forenkle og forbedre offentlig sektor.

I det siste avsnittet i kommentaren skriver jeg om den helt nødvendige koblingen mellom det som er forenklingstiltak internt i det offentlige, som vi blant annet kan oppnå gjennom digitalisering, og det å alltid være opptatt av at det er brukerne, innbyggere og næringsliv, som avgjør om vi lykkes:

"Tidstyvjakten handler om å gjøre det enklere for brukerne, enten de er innbyggere, næringsliv eller ansatte i det offentlige. I år har vi særlig jaktet tidstyver internt i statlig forvaltning. Neste år skal vi fange tyvene som stjeler tiden til innbyggere, næringsliv, ideelle organisasjoner og kommuner. Men det er viktig å huske på at tidstyvjakt ikke er et skippertak som løser problemene en gang for alle. Det er en kulturbygging for kontinuerlig forbedring i offentlig sektor."

En offentlig sektor med smartere arbeidsprosesser og bedre digitale tjenester handler også om bedre design av løsninger, der brukerens behov står i sentrum. For å få til det kan ikke brukerperspektivet være noe man plutselig oppdager underveis i prosjektet, men må være det man bygger løsningen rundt når man lager nye digitale tjenester. Vi har sett flere prosjekter der en systematisk bruk av tjenestedesign som metode ved utviklingen av nye løsninger har gitt konkrete og målbare gevinster for brukerne. Utfordringen er å dele disse erfaringene slik at flere kan ta det i bruk.

Og hele kommentaren i Computerworld kan som sagt leses her.

Sangkor som julehilsen

I formiddag fikk vi en hyggelig overraskelse i kontorlandskapet vårt i Abelia. Plutselig dukket det opp fire velkledde menn som begynte å synge julesanger for oss. De sang to sanger før de overleverte et julekort og hastet videre til neste oppdrag.

Koret som kom på besøk var en uventet julehilsen fra designbyrået Tank, som både er medlem i Abelia, men i tillegg har vært en god samarbeidspartner og leverandør når vi i fjor oppgradert vår visuelle profil. Her kan du lese hva Tank skriver om jobben de gjorde sammen med oss for å modernisere Abelias visuelle identitet. Og her skriver de om utviklingen av de nye nettsidene til Abelia.

I en hektisk sluttspurt før juleuken tar oss er det veldig trivelig, og ikke så rent lite innovativt å tilby litt levende korsang til sine kunder.

Ella's Wool i New York Times

I dag fikk jeg et veldig hyggelig tips om at min tremenning, Vibeke Kvam Johansen fra Jar i Bærum, har havnet på forsiden av nettutgaven til New York Times Style Magazine. Det vil si barneklærne hennes har havnet der, som en New (Kids) Label Alert.

Vibeke har blitt gründer i New York, med egen nettbutikk ellaswool.com, med slagordet: "Keep your kids warm - the Nordic way", og en blogg med informasjon om hvor behagelige og varme ullklær er. Produktideen har, som mange gode innovasjoner, sprunget ut av frustrasjonen over å ha et problem man ikke klarer å finne et godt svar på i butikken Da må man lage løsningen selv. Eller som New York Times skriver:

"A year ago, Vibeke Kvan Johansen noticed that in the span of two weeks her local Brooklyn playground went from teeming with about 200 children to having just 5 or so on its jungle gyms. The weather, of course, had become cold. But the emptiness was still strange to her; in Johansen’s native Norway, where “a warm day is 30 Fahrenheit,” children frolic outside all year long. The secret: a layer of not-at-all-itchy merino wool under their clothing (right against the skin). (...) So, she’s made it her mission to spread the woolly word, bringing Nordic knitwear brands to the United States and selling their bodysuits, leggings, hats and more on her Web site, ellaswool.com."

Klærne hun selger fra nettbutikken sin er skandinaviske kvalitetsmerkevarer, blant annet fra Janus i Norge og Esencia i Danmark. Vibeke og jeg er som nevnt i slekt. Vi har felles oldemor og oldefar som bodde på Kapp på Toten og vi kjenner hverandre ganske godt fordi vi har vært så heldige å ha bestemødre som var flinke  til å samle familiene sine ved bursdager og andre markeringer.

Det blir spennende å følge med på Vibekes kampanje for å overbevise amerikanerne om at barna kan være ute om vinteren bare man kler dem for været. Og at kvalitets- og designprodukter fra Norden er svaret på denne utfordringen. Det skader neppe med litt omtale i New York Times. Og som en moderne gründerbedrift er de naturligvis i sosiale medier også, på både Facebook og Twitter, der man kan holde seg oppdatert på det siste fra Ella's Wool.

Abelia med ny logo og visuell profil

Etter ti år med samme visuelle profil i form av websider, logo, powerpointmaler, farger, fonter og annet som hører hjemme i en virksomhets visuelle ansikt utad, var det på tide å gjøre en total makeover. Ti år er ganske lang tid, og selv om websidene til Abelia har vært modernisert et par ganger rent teknisk, var det på tide med en mer grunnleggende fornyelse av hele profilen.

Den nye hjemmesiden til Abelia er her. Ikke bare er farger og design endret, som en vil se er websidene også organisert på en helt annen måte enn tidligere. I stedet for å fylle forsiden med masse nyhetssaker er det viktigste å  gjøre det lett å finne frem til de tjenestene medlemmene trenger, de personene man ønsker kontakt med og de arrangementene lesere vi vite mer om. Nyheter blir ikke helt borte fra førstesiden, men vi tror at sosiale medier og nyhetsbrev er viktigere kanaler for fortløpende oppdateringer om hva Abelia holder på med. Det er derfor lenker til Abelia på Facebook, Twitter og YouTube, lenke til denne bloggen på forsiden. Det er også mulig å melde seg på nyhetsbrev på epost eller abonnere på RRS-feed.

Vi har skrevet litt mer om prosessen bak den visuelle moderniseringen. Mange har bidratt, og mest sentral og prosjektleder for det hele i Abelia har vært Hege Guttormsen. Tank Design står bak logo, visuell profil og design av websider. Fox Data og NHO Servicepartner har stått på for å få websidene til å fungere som de skal til rett tid. I tillegg har vi gjort en grundig jobb for å oppdatere og bytte ut presentasjoner, trykksaker og annet materiell som profilerer Abelia.

Jeg er veldig fornøyd med den nye visuelle profilen og flotte nye websider. Selve logoen er veldig forskjellig fra den gamle og er formet av sirkler og streker, noe som kan gi assosiasjoner til matematikk og teknologi. Første gang jeg så den tenkte jeg at dette kommer til å gå bra, men at det vil gå litt tid før jeg venner meg til den. Men tilvenningen har gått raskere. Etter at logo og websider bare har vært oppe i bare noen dager føles den veldig riktig og er allerede innarbeidet for min del. Det blir morsomt å bruke mulighetene den nye profilen gir i presentasjoner og andre utadrettede sammenhenger i tiden som kommer.

Priser til effektiv design

Foto: Knut Noer/Oslo Caravan Club

At god design er pent å se på er lett å være enig i. Og vi ser stadig eksempler hva design betyr innenfor møbel-, interiør- og motebransje. Men hvordan er det utenfor disse nisjene? Betyr design noe særlig mer enn litt penere innpakning av produktene for andre bedrifter?

Jeg hadde gleden av å lede prisutdelingen Design Effekt 2010 i uken som gikk. Det foregikk på Næringslivsdagen 2010 i lokalene til NHO. Der var var det vel rundt 300 personer i salen, muligens litt færre slips enn på andre møter, men det var definitivt næringslivsfolk fra en rekke bransjer til stede for å hedre god og effektiv design. Og hele poenget med denne prisen er å fremheve bedrifter som har brukt design og oppnådd målbare resultatforbedringer. Og designerne de har samarbeidet med for å få det til. Hele teamet. Og resultater i denne sammenhengen vil si konkrete og målbare ting, som økt salg og bedre bunnlinje, men gjerne andre målbare resultater innen HMS, internkommunikasjon eller tilfredse kunder.

I alt 12 bedrifter ble hedret onsdag kveld. Alle har gjort en eller flere innovasjoner og hatt design som viktigste virkemiddel i det de har gjort. Og alle hadde oppnådd imponerende resultater. Vinneren av Design Effekt Grand Prix Nille og hele resten av listen over mottakere er her. Nille har en helt imponerende vekst i antall kunder og salg pr kunde etter at de strømlinjeformet uttrykket gjennom et helhetlig designprogram. Men det man også kan se på listen er at flere av vinnerne er forholdsvis små virksomheter som har brukt design til å gjøre enkle men  tydelige og begripelige endringer. På bildet over snakker jeg med leder i Norsk Caravan Club som forteller om behovet for å pusse opp profilen etter at den var blitt litt sliten etter nesten 50 år. Med små ressurser innledet de et samarbeid med Mission Design og de snudde nedgang i medlemstallet til ny vekst i både medlemstall og annonsesalg.

Flere av prismottakerne er produsenter av matvarer som har brukt ny emballasjedesign til å oppnå imponerende snuoperasjoner. For eksempel Lerum som i premium syltetøymarkedet byttet ut tradisjonsrike bestemors syltetøy med Lerums Utvalde. De fikk for øvrig denne prisen samme kveld som Sogndal sikret opprykk til Eliteserienm så det var nok bra stemning i delegasjonen fra Lerum den kvelden. Et annet eksempel på hvordan design ble brukt til å snu nedgang til vekst i en helt annen bransje, er Thon Hotels internettside som de har samarbeidet med Logica for å utvikle. Da jeg snakket kort med de ulike prisvinnerne oppe på scenen var det flere som fremhevet betydningen av at designerne går inn og lærer mye om virksomheten de skal hjelpe og prøver å forstå hva som driver kundene deres. Design er ikke bare pynt på toppen, for mange er det kjernevirksomhet.

Som et godt, men helt annerledes eksempel på hva god design kan gi av positive effekter er kanskje det aller mest tankevekkende eksemplet Posten Norges prosjekt for å bytte ut sine lastbærere. De røde kassene ser kanskje ikke så veldig spesielle ut, men de er konstruert sånn at de tar mindre plass og er lettere å flytte på. Da blir det friskere rygger og færre personskader. Noe som slår ut store besparelser i form av lavere sykefravær. Dessuten utnyttes transportkapasiteten mye bedre med disse kassene, slik at man transporterer mer post og mindre luft. Noe som igjen gir mindre CO2 og partikkelutspill, og lavere transportkostnader. Design er ikke bare pent å se på, det både smart og lønnsomt også. Flere andre gode eksempler på designdrevet innovasjon er det på nettsidene til Norsk Designråd.