Programmet for årets konferanse, med video, bilder og presentasjoner er her. På konferansen la Difi også frem en rapport om hva sin fremmer og hva som hindrer omstilling i offentlig sektor, som heter "Nøklene til handlingsrommet. Hva fremmer og hemmer effektivisering i staten?". Den har jeg ikke fått sjansen til å lese grundig enda, men den ligger høyt på leselisten, så den må jeg komme tilbake til litt senere, for eksempel i et eget blogginnlegg..
Det jeg derimot har er innlegget min tidligere statssekretærkollega Jon Gunnar Pedersen holdt i dag, rett etter at jeg holdt åpningsinnlegget på konferansen. Jon Gunnar møtte jeg første gang på kontorene til Norges Gymnasiastsamband på 1980-tallet. Han var politisk rådgiver for arbeids- og administrasjonsminister Kristin Clemet i Syse-regjeringen i 1989-90 og statssekretær fra Høyre for Siv Jensen i Finansdepartementet i 2013-15. Men han har også jobbet i offentlig forvaltning med eierskapsspørsmål og vært gründer og partner i Arctic Securities, i finansbransjen, der han nå leder New York-kontoret. En svært solid bakgrunn for å mene noe om norsk offentlig forvaltning, med andre ord. Han sendte meg manuset han brukte i ettermiddag og syntes det var helt i orden at jeg deler det her på bloggen.
Så her er talepunktene, eller kladden om man vil, til Jon Gunnar Pedersens innlegg "Perspektiver på utvikling av offentlig sektor", der det er mange gode resonnementer. Blant annet har jeg sans for forklaringen han har på hvorfor gode ledere bare har vanskelige problemer;
"Hva i all verden er det jeg gjør her? Jeg er høyremann og bor for tiden i USA. Der har jeg sett debattene mellom Trump og Clinton på TV, og deretter Kongens Nei på kino i Norge. Dermed er jeg en kraftig monarkist, som er svært, svært glad i norsk offentlig sektor.
Mitt forhold til offentlig sektor er: Født innenfor. Utdannet av. Arbeidet i. Vært med på å styre den. Nå betaler jeg for den (og skatter fortsatt i Norge).
Selvsagt er offentlig sektor glimrende. Strålende. Leveransedyktig. Jeg har jobbet – eller, riktigere å si – fått være på jobb – i Finansdepartementet, blant de beste av de beste. Sivilisasjonens skanse mot barbariet. Det var 30 grader på kontoret den første sommeren. Vi spurte finansråd Gjedrem hva man kunne gjøre med det. Han svarte man kunne skru av lyset.
Jeg har hatt gode lærere, flinke leger, fantastiske byråkrater og til og med fått fartsbot av en riktig hyggelig politimann. Men jeg har også hatt noen veldig dårlige professorer, en forferdelig sykepleier og fått en annen fartsbot av en riktig spydig besserwisser i sort uniform.
Offentlig sektor skal hjelpe oss og styre oss, helbrede oss og arrestere oss, godkjenne, autorisere, regulere, betjene, pleie, beskatte, bedømme og benåde – og gi oss rett til innsyn og klage, søksmål og anke, påtaleunnlatelse og billighetserstatning. Eier øyer og sjøer, stridsvogner og gravplasser, kontorpulter og katedraler, bibliotek og legesentre, gravemaskiner og luksusleiligheter, uniformer og brukskunst. Alt dette kaller vi for en ting – offentlig sektor.
Grunnspørsmålet: Hva var det som virkelig forbløffet meg? Den er over alt. Den er fryktelig stor. Det er veldig mange folk der. Noen er redd for at den skal få konkurranse. Når offentlig sektor innfører markedsmodeller handler det om innsparing, rapporter, skjema, internprising og belønningssystemer
Den privat sektor jeg kjenner handler om konkurranse – men også om nyskaping, grunderskap og hele tiden kutte i mellomledersjikt. Om at enhver omstilling som skal resultere i en innsparing, må begynne med en investering. Og om at en krone brukt på å passe på hva medarbeiderne gjør, er en krone medarbeiderne ikke får brukt for å nå kunden
Hvor stor er den? 58 pst av BNP. Veldig mange folk? Ja, det blir flere folk hvert eneste år. Tredoblet siden 1970, i en periode hvor befolkningen vokste med 1/3. Nå omlag 30 pst – men andelen har vært ganske stabil etter 1993. Det er mer enn de siste 20 årene, det. Og det er særlig omsorgstjenestene som har vokst i antall.
Så kan man se det på flere måter. I 1862 besto det britiske imperiet utenfor India av Australia, Canada, Gibraltar, Malta, Sri Lanka, Singapore, New Zealand, Jamaica ++ i Karibien. I kolonidepartement i London var det 48 ansatte. Vegvesenet 7 292 ansatte; Kystverket 1 129. Jernbaneverket 4 273 med 4 209 km jernbane. Det finske trafikkverket 750 ansatte. Akerhus universitetssykehus hadde i desember 2015 8 999 ansatte. Hæren i Norge ca 8 800 ansatte, der 4 500 er vernepliktige
Hvis DNB var den eneste banken i Norge ville det ganske sikkert være en dårlig bank. Hvis Arctic var det eneste meglerhuset, så hadde det vært bra for oss, men neppe bra for landet.
Dette er eksempler fra finansiell sektor, der vi bare tenker på penger. Det er naivt å tro at alle i privat sektor bare gjør det. At de som driver bakeriet i Nevlunghavn, eller eier trehotell i Luster, eller er bonde på Woll gård i Grue, eller er snekker i AF-gruppen, er så anderledes orientert mot penger enn de som underviser på Biouniversitetet på Ås eller er snekker i Kommunalt Omsorgsbygg.
Produksjonssystemene endres. Når jeg kjøper en blyant, har skogsarbeidere, gruvearbeidere, kemiingeniører, lastebilsjåfører, treslipere og butikkansatte samarbeidet om å bringe den frem til akkurat den butikken, akkurat da. Men det er ikke gjort innenfor ett system, med en ordre, og en fremstillingsmetode. Det er gjort i et tyvetall ulike bedrifter, med ulik størrelse, organisasjon, systemer og kontroll; med forskjellig ledelse, lønnsnivå og bedriftskultur.
Et sykehus er en organisasjon vi kjenner. Men det kan bruke vikarbyråer. Innleid hjelp. Engasjere et vaskefirma. Ha ekstern catering. Leie inn organisasjonspsykologer og regnskapstjenester. Det lager verken medisinene, bandasjene eller sykehussengene selv. Den offentlige organisasjonen – som har sine krav om ryddig økonomi – er en del av en blandet offentlig og privat verdikjede. Av mange verdikjeder.
Den digitale økonomien endrer dette igjen. Vi hadde reisebyråer, som samlet hotelltjenester og transporttjenester. Nå har vi fått Air BNB. Men Air BNB er ikke ensbetydene med uorganisert næringsdrift. Selv om hver tilbyder et spredt, og det finnes femti utleiere som til sammen skaper et virtuelt hotell, så kan tjenesteleveransene være samet. Det finnes firmaer som vasker. Som skifter håndklær og sengetøy. Som sjekker at vaskingen og sengetøyskiftet er ordentlig gjort. Som hjelper deg med markedsføringen. Som overleverer nøkler. Som selger inn til kafeer og storkiosker hvordan de kan bli nøkkelutleveringssteder for sitt nabolag. Som hjelper deg med prisingsalgoritmene. Som hjelper deg med å få gode anmeldelser i ettertid. Som finansierer lånene dine. Som flytter ting ut av leiligheten din før gjestene kommer, og leverer dem tilbake igjen når de har dratt.
Mange av disse er nye bedrifter, andre er gamle med nye virkeområder. Det er en ny organisering av en tradisjonell virksomhet, men det er ikke nødvendigvis uorganisert. Og det er heldigitalt, så skattemyndighetene kan ha enkelt innsyn i alle finansielle strømmer. Denne type disruptive krefter vil også skape nye verdikjeder – og mange av dem vil gripe inn i det offentlige.
Så litt om lederansvaret. Når konsernsjefen spør meg: Hvorfor er alle problemene så vanskelige? Så er svaret at gode sjefer bare har vanskelige problemer. Hvis avgjørelsen er lett, så er problemet allerede løst av noen underordnede.
Jeg har jobbet i privat firma som har gått bra, gått fra 40 til 220 ansatte. Jeg har satt pris på – i denne og tidligere jobber – en leder som stiller opp for sine ansatte. Utvetydig. Ubetinget. Alltid. Men vi er tydelige på krav. Vi har en sterk forretningsetikk. Vi er – fordi regelverket sier det - nødt til å ha skriftlige etiske regler som alle må skrive under på at de har lest og forstått. Men det hjelper jo ikke oss som eier selskapet. Etikk er jo ikke noe vi vil de skal hente i en ringperm. Det er noe som må sitte i ryggmargen.
Offentlig sektor er rettighetsbasert og skal styre etter like regler – like for alle. Men det å frata offentlig sektor retten til skjønn er et vel så alvorlig strukturelt problem som rettssikkerhetproblemet. Man kan jo knapt ta en avgjørelse i deler av offentlig sektor uten at saken blir klaget. Behandlet på nytt. Påklaget igjen til høyere instans. Anket til fylkesmannen. Anket inn til departementet. Kongen i statsråd. Deretter bragt inn for domstolene.
Lederne snur seg bakover og ber om støtte. Men kommunestyret bøyer seg for avisene. Så dermed ber lederen i stedet om en regel. Og når regelen kommer er den gjennomarbeidet, lang, omstendelig – og den passer dårlig til neste sak.
Hva oppsummerer jeg med? Offentlig sektor kan ikke bli veldig mye større. Det at den stort sett har stått stille siden 1993 er i seg selv et tydelig tegn. Skal det bli færre? Nei. Skal de drive med andre ting? Ja.Flere alternative løsninger, større mangfold. Større frihet i ledelsen. Ikke alle kan være oberst Eriksen på Oscarsborg, og på egenhånd ta den riktige avgjørelsen i landets skjebnestund. Men det må være lov forsøke å bli i hvertfall løytnant Eriksen også når omstendighetene er litt mindre dramatiske.
Og det må være lov til å være forskjell på hvordan vi tenker om ledelse, styring og kontroll mellom virksomheter som ledes av en oberst, en klinikksjef, en overingeniør, en skiftleder, en politijurist, en rådmann, en direktør, en rektor eller en instituttbestyrer.
Når vi har yngre medarbeidere i et prosjekt som stopper, henvender de yngre medarbeiderne seg ikke lenger til en eldre kollega for å finne veien. Svaret på de moderne kunnskapsspørsmålene er: Kan vi ikke google det? Google er de som er ledende i produksjon av selvkjørende biler. I en tid hvor vi lar selv bilene styre seg selv, blir det veldig rart om vi ikke lar offentlige virksomheter bli mer forskjellige. Så hvordan skal offentlig sektor kunne utvikle seg? La oss google det, og se."
Ingen kommentarer :
Legg inn en kommentar