Lønnsomme visualiseringer

Ved et årsskifte ser man gjerne fremover, og litt bakover. Mediene utstyrer oss med oversikter over hva som skjedde i året som gikk, og kommer med spådommer ting ekperter mener vil skje i året som kommer. 

I den tilbakeskuende kategorien i ulike medier finner man også oppsummeringer av typen "de mest leste artikkelene i året som gikk". For en som abonnerer på litt flere nettaviser og tidsskrifter enn jeg rekker å lese, er dette en fin måte å få hjelp til å finne tilbake til bra ting jeg burde ha lest.

Det var slik jeg i romjula oppdaget en artikkel i Harvard Business Review (HBR) med overskriften   "You Should Be Able to Boil Your Strategy Down to a Single Clear Visualization". Arikkelen er nok bak en betalingsmur, med ukjent porøsitet, men jeg skal prøve å gi et lite innblikk i hva det er som gjør at jeg synes den er spennende. HBR er jo et stort og ledende tidsskrift, med tilhørighet til Harvard Business School, så det er gjerne forskningsbaserte og seriøse saker de presenterer om strategi og ledelse.

Visualisering som forklaring på verdivurdering

Forfatterne av artikkelen, som kom på trykk i tidsskriftet i juli-augustnummeret i 2025, er to forskere, João Cotter Salvado ved Lisboas Católica Lisbon School of Business and Economics og Freek Vermeulen ved London Business School. De har sett på mange ulike fusjoner og oppkjøp, og hvordan makedet verdsatte det strategiske rasjonalet bak transaksjonen og de involverte selskapene, og har undersøkt hva forklaringen kan være på noen svært ulike verdivurderinger. Også ulike vurderinger av strategiske grep som kan se ganske like ut. De har i alt undersøkt 654 slike selskapshendelser i USA i perioden 2012-2017, og fant noen veldig interesssante forklaringer:

"What determines whether investors believe in CEOs’ presentations? To find out we conducted a statistical analysis using event study methodology, in which researchers determine what characteristics of an acquisition (“the event”) explain how the stock market responds to it. And among the acquisitions in our sample one seemingly simple but significant factor emerged: When presentations were accompanied by a slide illustrating the strategic rationale for a deal, investors were more than twice as likely to give it an immediate thumbs-up. The positive impact of strategy visualizations, as we will call them, on postannouncement valuations was four times larger than the impact of other visual tools such as photographs, maps, logos, and even bar charts and line graphs."

Gode presentasjoner og visualiseringer handler med andre ord ikke om fine logoer, grafer eller flotte og fargerike presentasjoner i seg selv, men om evnen til å overbevise investorer, ansatte og andre interessenter om at det strategiske rasjonalet for det man skal gjøre. Og da benytte seg av visualisering for å forklare hvorfor og hvordan det er slik. Ikke som pynt, men som strategisk verktøy.

Seeing is believing

Forfatterne peker på det paradoksale i at selv om mange intuitivt er veldig klar over at visuelle virkemidler kan ha stor gjennomslagskraft, er det bare en fjerdedel av selsakpspresentasjonene de studerte som hadde gjort et førsøk på å lage slike visualiseringer. og de anslår at bare omkring 20 prosent av disse gjorde en god jobb med å få frem budskapet på en effektiv måte:

"...despite the powerful effect that a strategy visualization can have, only a quarter of corporate presentations on deals include one, and when they do, it often isn’t designed to have impact. All told, fewer than 20% of visualizations do an effective job of describing companies’ strategic decisions."

Hva kommer et så nedslående resultat av? Kanskje er det slik at selv om man er klar over denne verdien, så har man ikke fagkompetansen som kreves for å lede et strategiarbeid som ikke bare består at tekstlige analyser, tall og grafer, men også handler om å bygge en strategiprosess rundt visuelle modeller eller å produsee en mer komplett fortelling som også inkluderer strategiske visualiseringer? Eller man vet kanskje ikke hvor man slik kompetanse finnes i markedet? Derfor går virksomheter, i følge de to forskerne, glipp at store verdier som et resultat av at strategien ikke blir tilstrekkelig godt forstått blant ansatte og eiere.

En oppskrift på hvordan

Resten av artikkelen er kombinasjon av gode råd om hva man gjør for å bygge en strategi rundt en slik kategorisering og visualisering, noen gode tips om hvordan man ikke skal gjøre det, og deretter en case-beskrivelse der de går litt mer i dybden på hvordan et helt konkret selskap i Sør-Afrika har gjennomført en slik strategiprosess.

Et viktig poeng de to forfatterne legger vekt på er at hvordan en god strategiprosess består av å etablere en felles forståelse ("sensemaking") av konteksten de er en del av når det gjelder kunder og konkurrenter, trender og utviklingstrekk, og hvilke ressurser og kompetanser virksomheten trenger i møte med ulike utfordringer. Og så bruker man denne ytre og indre innsikten til å kategorisere og beskrive sammenhenger visuelt, i form av noen systemkart:

"A good strategy reflects such a map. In fact, executives usually create a draft of one as they develop their strategy. While discussing and debating what direction the company should go in with colleagues, consultants, board members, and others, they often draw circles, boxes, and arrows that represent important elements of the proposed strategy and the relationships among them on flip charts and slides."

 Det neste trinnet i prosessen er å omdanne de visuelle verktøyene for fremstillingene virksomheten har benyttet seg av for å forstå seg selv og sine omgivelser, til noe som kan kommuniseres til investorer, ansatte, samarbeidspartnere og andre viktige interessenter. I stedet for å lage noen fine illustrasjoner i ettertid, viderebruker man det visuelle grunnlaget man har jobbet frem i selve prosessen, i og med at det er der strategien er produsert.

Caset de trekker frem om en bedrift som har gjort dette i praktis er Capitec, den største retail-banken i Sør-Afrika. og hvordan denne banken laget en ny strategi for å komme inn i et bankmarked dominert av fire store konkurrenter. De kom frem til at inngangen var å komme seg inn markedet ved å skaffe seg bankkunder i den delen av befolkningen som har lav inntekt og enda ikke hadde blitt bankkunder. En slik strategi har mange ulike dimensjoner når deg gjaldt utformingen av selve produktet, salgskanaler og kompetansebehov, men også holdninger og internkultur i banken som må bygge opp under målene.

Hva gjør en god visualisesring god?

Artikkelen avslutter med at forfatterne beskiver hvordan de i forskningsprosjektet testet 60 ulike visualiseringer av strategier på 57 ledere på MBA-programmet ved London Business School for å få innsikt i hvilke de syntes ga innsikt og læring, og hvilke presentasjoner som ikke tilførte verdi. Fordi alle disse presentsjonene var hentet fra reelle forretningscaser kunne de sammenligne disse tilbakemeldingene med hvordan markedet regerte da presentasjonene ble lagt frem. 

Denne innsikten oppsummerer de i fem funn i form av "designregler" som artikkelen går igjennom, og som kort er beskrevet i figuren øverst i dette blogginnlegget. Det handler om prinsipper for kategorisering, om riktig detajeringsnivå i slike visualiseringer, om fargevalg og andre visuelle grep for å gjøre det vennlig for menneskehjernen, om tekninkker for visualisering av sammenhenger mellom ulike områder, og om bruk av tidslinjer. Disse fem rådene er absolutt verdt å lese, men jeg vil samtidig påstå med at det finnes både fagkunnskap og erfaringer innen designfaget som kan tilføre mye mer enn hovedpoengene som ligger i denne artikkelen i HBR. 

Men det er uansett interessant at de er så tydelig på det forretningsmessige verdibidraget en god visualiering og visualiseringsprosess kan tilføre en virksomhet. Ikke minst i den avsluttende konklusjonen i denne artikkelen som kom på top 10 blant lesernes favoritter i 2025:

"Strategies are the key mechanism through which people coordinate and create value. Communicating them well—with the right visualizations—allows everyone to travel the business landscape in tandem rather than work in isolation. A well-designed visualization could easily double the stock market’s reaction to a strategy, immediately adding tens, even hundreds, of millions of dollars to a company’s market value. And it can have a far bigger impact on the long-term performance of the employees tasked with implementing the strategy."

Nå er det selvfølgelig ikke bare for børsnoterte private selskaper at gode visualiseringer av strategiprosesser, tjenestereiser, veikart og målbilder kan tilføre verdi både under prosessen og i kommunikasjonen i etterkant. Det gjelder for alle type private, offentlgie og frivillige virksomhete. Det interessante med børsnoterte selskapers strategiske veivalg er at du får satt et tall på dette verdibidraget. Og, som denne artikkelen beskriver, så kan det bidraget være stort.

Et rammeverk for strategisk sortering av bruk av KI

Lenke til The Gen AI Playbook for organizations

Hvor og hvordan skal en virksomhet ta i bruk kunstig intelligens, og hvor bør vi være mer varsomme med å gjøre det? Er det mulig å skaffe seg  konkurransefortrinn gjennom bruk av KI? Eller vinner man fordi man kommer raskere i gang enn konkurrentene? Og hvis du ikke rekker å komme raskest i gang, skal målet være å i hvert fall gjøre det samme som andre slik at du klarer å nøytralisere forskjellen?

En diskusjon om mulighetsrom og veivalg som gir en virksomhet konkurransefortrinn ved bruk av KI handler om forretningsstrategi og posisjonering. Både teknologiselskaper og ulike andre konsulentselskaper gir kundene sine gode KI-råd for tiden. Men hvor finner man de beste rådene, og hva går de ut på? Er det et godt råd å løpe så fort om mulig, eller tvert imot vente og se? Hvordan sorterer man ut KI-investeringene som passer for egen virksomhet fra det som ikke passer så godt? 

Jeg tror det er mange som står i denne type veivalg akkurat nå. Teknologi- og tjenesteutviklingen er både rask og ganske dynamisk, og er det ikke veldig lett å orientere seg. Hva slags modeller og rammeverk passer når man skal utforme en virksomhetsstrategi for bruk av KI? Jeg lurer på dette selv, og skal prøve å bruke denne nysgjerrigheten til å videreformidle gode rammeverk for slike strategiske sorteringer her på bloggen, når jeg kommer over dem

Gen AI Playbook i Harvard Business Review

Et sted det i hvert fall er lurt å oppsøke når man ser etter tips om virksomhetsstrategier og metoder for kategorisering, er Harvard Business Review, et ledende tidsskrift for alt som har med forskning og praksis knyttet til strategi, ledelse og organisasjonsutvikling. HBR har en bra nettside, der KI har en sentral plass for tiden, og kommer også ut i tidsskriftversjon 6 ganger i året. I siste utgave har de en artikkel med en fin gjennomgang av hvordan man kan tilnærme seg KI gjennom en strategisk sortering, med overskriften "The Gen AI Playbook for Organizations". 

Hensiken er å hjelpe virksomheter kategoriere hvor det er mest interessant å finne KI-muligheter, og hvordan disse mulighetene krever litt ulike innretninger av menneske-maskin interaksjonen. Hvordan man innretter dette påvirkes av hva slags kontekst KI-bruken skal foregå i, hva slags data som er tilgjengelig og hvor store kostnader og konsekvensene er dersom man gjør feil. Denne sorteringen av "hva slags problemer skal vi løse med KI?" er dessuten utstyrt med en tilhørende matrise til strategisk sortering, som jeg kommer tilbake til om et øyeblikk.

Arikkelforfatterne heter Bharan N. Anand, fra Stern School of Business i New York, og Andy Wu, som holder til ved Harvard Business School. Arkikkelen er bak en betalingsmur, men jeg skal prøve å gjengi noen av hovedpoengene her. Og jeg har til og med prøvd å bruke KI til å gjengi firefeltsmatrisen de foreslår som rammeverk, på norsk.

Hovedbudskapet arikkelforfatterne presenterer er at et ikke er den som har høyest hastighet som vinner, men virksomheten som har den beste strategien, og gjennomfører den:

"We argue that a cautious “wait and see” approach—motivated by gen AI’s flaws, such as hallucinations—is potentially dangerous. But we don’t mean to imply that speed wins. Strategy does. Companies need to apply gen AI differently from their competitors and from others in their value chain.

Gode og dårlige spørsmål

I dag har i praksis alle tilgang på generativ KI, og har vi kan bruke den til veldig mye forskjellig. Chat GPT og de andre leverandørene av generativ KI sørget ikke bare for en intelligent teknologi, som blir stadig bedre, men også for en demokratisering der vi alle kan bruke den til å løse komplekse oppgaver ved ved bruk av helt vanlig skriftlig eller muntlig språk. De sammenligner det med da Windows erstattet MS-Dos som operativsystem på personlige datamaskiner, og introduserte et grafisk brukergrensesnitt som stort sett alle kan bruke. KI er på rekordtid flyttet fra noe som brukes av programmerere og ingeniører til noe alle som bruker en PC eller en mobiltelefon har tilgang til.

Forfatterne nevner innledingsvis noen spørsmål de ofte får fra ledere i næringslivet som skal ta stilling til hvordan de skal ta i bruk KI i virksomheten:

• Hvor lenge må jeg vente før generativ KI er like intelligent som mine beste anstatte?
• Er KI presis nok til å levere forretningsverdi for virksomehten? Når blir den bra nok?
• Beveger IT-sjefen/CIOen vår seg raskt nok til å lede bedriftens ransformasjonen til KI?
• Hvordan bruker konkurrentene våre KI?

Og de slår fast at dette kan være interessante problemstillinger, men det er ikke dette som er de viktigste spørsmålene å finne svaret på. De de handler mest om teknologiens egenskaper og hvordan teknologien vil utvikle seg fremover. De skriver at:

"But those questions are misdirected. They focus on the intelligence of gen AI and its trajectory—how good gen AI is and how fast it’s improving—rather than on its implications for business strategy. What leaders should be asking is this: How can my organization use gen AI effectively today, regardless of its limitations? And how can we use it to create a competitive advantage?

De advarer også mot en tilnærming som går ut på å vente med å ta i bruk KI til den gjør færre feil og blir mer "perfekt". Svakheter håndteres best ved å være varsom med å ta i bruk teknologien der feil har store negative konsekvenser, ikke ved å vente på noe perfekt, slår de fast:

"Waiting for a flawless, all-powerful, agentic AI is a mistake. Despite its flaws, gen AI can save time, reduce costs, and unlock new value. Holding off because the output isn’t perfect misunderstands the opportunity. Gen AI can already deliver meaningful improvements and efficiencies in many areas of your business. The benchmark shouldn’t be perfection; it should be relative efficiency compared with your current ways of working.

Et strategisk rammeverk for KI

For å gjennomføre en sorteringen av hva som er trygt nok, og hva som kan gi gevinster i dag, foreslår de et praktisk rammeverk for å strategisk stortering, for å synliggjøre muligehter, gjøre noen veivalg, og beslutte hvor man skal ta i bruk KI i virksomheten. Litt forbedringer på mange områder kan være fint, og her er de fleste virksomheter i startfasen med å bruke KI til mye forskjellig, uten at det differensierer så mye. 

Det viktigste og vanskeligste er å identifisere områder der KI kan gi varige konkurrensefordrinn, ikke ved å gjøre det samme som det alle andre gjør, men ved å gjøre noe unikt. Og på beskrive hva det i så fall er dette unike kan handle om? Forfatterne peker på at det blant annet handler om samhanling, prosesser og tjenester der ikke alle har de samme verktøyene og bruker dem på samme måte, men om områder der det er innretningen på samspillet mellom menneskelig kompetanse og KIs som er avgjørende. 

Er KI en kreativ støttesspiller for mennsker? Eller er mennesker en støttespiller og kvalitetssikrer av KI? Hvor automatisert og hvor mannskestyrt skal virksomhetsprosessen din være? Det her her sorterngsmatrisen kommer inn

"This means that competitive advantage will hinge on how distinctively you use gen AI: which tasks you delegate to it and reimagine, how you use human expertise to complement it, and what new possibilities you unlock. 

En firefeltstabell for sortering av måter å bruke KI 

For å hjelpe oss med storteringen har artikkelforfatterne har laget en firefeltstabell med en x-akse og en y-akse, som jeg ved hjelp av KI har prøvd å lage en forenklet versjon av på norsk. 

X-aksen i modellen skiller mellom lave kostnader og høye kostnader hvis det oppstår feil som skyldes KI. Typiske feil med lave kostnader kan være unøyaktigheter eller mindre effektivitetsbremsende ting som raskt oppdages, og kan rettes, men der det ikke får store konsekvenser. I helt motsatt ende er feil som kan føre til omdømmeskade, økonomisk erstatning eller skade på personer eller materielle verdier.

Y-aksen i modellen skiller mellom eksplisitte og entydige data på den ene enden (nederst), det vil si data som det er lett å beskrive, formalisere, tolke og trene opp. Man vet hva de beskriver, og det er få tolningsmuligheter. I den andre enden (øverst) finner vi bruk av data som erfaringsbasert og kontekstuell, som kan være vanskelig å kodifisere, og derfor krever noen intuitive egenskaper. Det kan også handle om informasjon som beskriver komplekse relasjoner mellom ulike områder, og der relasjonene samspiller med dataene på komplekse måter.

I sum gir dette fire ruter med ulik kontekst for KI-anvendelse og der relasjonen mellom mennesker og KI vil være forskjellig Jeg tar det fra nede til venstre og går mot klokken, og endre opp til venstre, og bruker HBR-modellens merkelapper.

• "Ingen anger" (No regrets): Dette er feltet der dataene er eksplisitte og formaliserbare, og godt egnet for bruk av KI, samtidig som kostandene hvis det skjer feil er små og håndterbare. I denne kvadranten er det kortest vei til å automatisere prosesser ved hjelp av KI. Sortering av epost og å lage sammendrag av et dokumenter, eller sammenstille innsikt fra flere rapporter, er gode eksempler på ting mange gjør her
• "Kvalitetskontroll" (Quality control): Nede på høyre side er også dataen eksplisitt og formaliserbar, men kostandene ved å gjøre feil er høye. Det gir en annen arbeidsdeling der KI lager utkast, men mennskesker på kontrollere og verifisere. Eksempler som nevnes i HBR er kontraktsutkast, rapportutkast. due dilligence-arbeid og produksjon av programvare. Et mennske må kontrollere kvaliteten.
• "Menneske først" (Human first): Øverst til høyre er er vi i risikofylt territorium. Der er, både høye kostander ved å gjøre feil, og også erfaringsbaserte og kontekstuelle data det er krevende for en maskin å forstå og skape mening ut av. Her må mennesker både bidra med erfaringsbasert kunnskap og ta avgjørende beslutninger, men også her kan KI bidra med avgrensede oppgaver. Eksempler på ting som foregår i denne ruten er arbeid med strategiprosesser og komplekse forhandlinger med flere parter.
• "Kreativ analyse" (Creative catalyst): Den siste ruten oppe til venstre er spennende. Her er kostandene og konsekvensene ved feil mindre, men datene er erfaringsbaserte og kontekstavhengige, og kan være vanskelige å formalisere. En tilstand desgnere kan kome til å kalle "flokete". Det tilsier at det kreves mennsker for å forstå konteksten og skape innsikt, men det er også en tilstand som åpner et stort rom for bruk av KI som kreativ ideutvikler og forsalgsstiller, i sampill med mennesker. KI er ikke fasit, men kreativ katalysator. Eksempler som brukes i artikkene er prosesser for produkt- og tjensteutvikliing, og utforming av ulike kommunikasjonsbudskap, områder der det ikke nødvendigvis finnes svar som er feil eller riktig:

KI som kreativ katalysator

Forfatterne skriver videre om denne siste kvadranten at:

"Because the cost of getting tasks in this quadrant slightly wrong is low, gen AI can meaningfully augment human creativity by speeding up experimentation, generating a greater volume of ideas, and enabling broader participation in the creative process. Gen AI allows everyone—from entry-level staff to team members who may not have thought of themselves as creative to senior creatives—to think and work more like innovators."

Nå yter jeg ikke HBR-artikkelen full rettferdighet i min korte oppsummering her. Den går dypere inn i alle fire kvadrantenes forskjellige mennske-maskin rollefordelinger, og drøfter hvordan man kan sette opp denne interaksjonen. Arikkelen beskriver også enkelt andre forhold og forutserninger for å få til en KI-strategi, blant annet nødvendigheten av å ha en datastrategi for å kunne ha en KI-strategi. Der må man både adressere hvordan virksomehten sentraliserer datatilgangen, slik at de ikke er gjemt i ulike forretningssiloer. 

De peker også på at det kan være "datahull" som krever en analyse av hvilke data man trenger, men som er gjemt bort et annet sted, eller som man ikke ganger i det hele tatt, slik at virksomheten gjør noe med sine hull og mangler. Så i den grad man ikke har prioritert å holde orden i eget hus når det gjelder dataforvaltning, så er KI en god anledning til å prioritere det.

Rikets digitale tilstand

Rett i forkant av den årlige statlige Digitaliseringskonferansen, der både tre statsråder, riksrevisor og en rekke statlige toppledere har meldt sin ankomst, har Digitaliseringsdirektoratets sjef Frode Danielsen stilt det gode spørsmålet "Hvordan står det egentlig til med digitaliseringen her til lands?"

Svaret på spørsmålet kommer nok i innlegget hans på åpningen av konferansen 18. juni, men viktige deler av svaret er presentert i rapporten "Rikets digitale tilstand 2023", som allerede er offentliggjort på Digdirs nettsider. Svaret på spørsmålet er at det står ganske dårlig til og at det går feil vei. I en pressemelding om rapporten sier Frode Danielsen at:

"Både stat og kommune strever med å hente ut gevinster fra digitaliseringsarbeidet sitt. For 2023 gir Digdir strykkarakter til to av de seks målene i den nasjonale strategien. – Mange kommuner og offentlige virksomheter deler ikke data seg imellom, og et økende antall utvikler digitale tjenester uten å tenke på hvordan disse skal passe i det store bildet. Dette er stikk i strid med målene i regjeringens digitaliseringsstrategi, konstaterer Frode Danielsen, direktør i Digitaliseringsdirektoratet (Digdir)."

Han sier også at:

"Dette er en årlig vurdering av digitaliseringsinnsatsen i offentlig sektor. Resultatet er svært blandet. Bare ett av de seks målene i digitaliseringsstrategien får toppkarakter. Tre av målene vurderes bare som delvis oppnådd. De to siste får stryk. – Det er rett og slett ikke godt nok. Fem år etter at vi fikk strategien ser vi at utviklingen går i feil retning på flere områder. Statistikken viser at deling og gjenbruk av data faktisk går ned, at flere digitale løsninger lages uten tanke på helheten og at bare et fåtalls prosjekter oppnår gevinster etter planen, sier Danielsen."

Dette er en kraftig og alvorlig kritikk, og jeg tenker at det er ganske modig av Digdir å gjøre dette når de tross alt har en viktig del av ansvaret for digitaliseringen i offentlig sektor, spesielt samarbeid og fellesløsninger som går på tvers. Det ligger liksom i navnet "Digitaliseringsdirektoratet" at man har ansvar. Men det er prisverdig at kritikken, og selvkritikken, bygger på innsikt og på analyser av seks målområder, med bruksstatistikk, svar på spørreundersøkelser og flere internasjonale sammenligninger Det er godt dokumenterte konklusjoner. 

Det som er litt rart er at en så kritisk rapport om måloppnåelsen, og at utviklingen til og med har gått i feil retning på områder som er viktige for samfunn og innbyggere, ikke får større oppmerksomhet i offentligheten. Ikt-mediene Digi og Computerworld har laget oppslag som kan leses av deres abonnenter, men ellers er det forbigått i stillhet, i hvert fall så langt. Kanskje laber interesse også en viktig indikator på at den digitale tilstanden i riket ikke er helt på topp?

Hva er målt og analysert?

Litt mer om hva som er vurdert og målt i denne rapporten. Den handler ikke om digitalisering generelt i husholdningene eller i næringslivet, ikke om digital sikkerhet, men om digitalisering av offentlig forvaltning og offentlige tjenester. Hva staten og kommunene har fått til når det gjelder oppfølging av målene i den forrige digitaliseringsstrategien. Og det er seks mål de har vurdert, der to har fått stryk, tre bare er delvis oppnådd, og bare et av seks mål er oppnådd. Nå kan man jo alltids problematisere slike trafikklyskonklusjoner, og mene de er for strenge eller for snille, men det gir i hvert fall et godt utgangspunkt for å mene noe om tilstanden og diskutere hva vi må gjøre langt bedre fremover.

Målområde 1 handler om at "Offentlig sektor digitaliseres på en åpen, inkluderende og tillitvekkende måte". Her får resultatet strykkarakter. Begrunnelsen er at tilliten til offentlige forvaltning har falt og at andelen som synes det er lett å bruke digitale tjenester har gått ned. Norge ligger lavt på både europeiske og globale rangeringer av åpenhet om databruk og deling. Men Norge ligger høyt på undersøkelser om universell utforming av digitale tjenester, i følge rapporten.

Målområde 2 handler om at "Flere oppgaver løses digitalt, og som sammenhengende tjenester." Her er konklusjonen av vi bare delvis har lyktes. Andelen virksomheten som sier de arbeider med sammenhengende tjenester for brukerne går opp, men andelen brukere som mener det er sammenheng når de må ha kontakt med flere myndigheter er lav, og har gått ned. Norge faller på internasjonale rangeringer. I denne delen av rapporten er det også en interessant oversikt over hva offentlige virksomheter selv opplever som hindringer for å få til mer sammenhengende digitalisering. Funnene der kan, for å si det forsiktig, tyde på at det mangler sammenheng helt på toppen.

Målområde 3 er at "Alle innbyggere, næringsdrivende og frivillige organisasjoner som har evne til det, kommuniserer digitalt med offentlig sektor". Dette er det eneste målet rapporten mener er oppnådd, og det tenker jeg er en riktig vurdering. Her er det særlig den enorme veksten i bruken av digitale tjenester som er blitt en suksesshistorien,  mens brukeropplevelsen er betydelig mer variabel, kanskje også fordi forventingene til hvordan gode brukervennlige tjenester skal være stadig går opp. Under dette målet er det også interessante tall om den store veksten i bruken av offentlig sektors digitale løsninger, både til innrapportering og ulike søknader.

Målområde 4 er at "Offentlig sektor utnytter potensialet i deling og bruk av data til å lage brukervennlige tjenester, og for å bidra til verdiskapning for næringslivet". Her er vi tilbake til middels bra, med den begrunnelsen at innsatsen som gjøres for datadeling i offentlige etater har flatet ut. Bare 21 prosent av offentlige virksomheter gjenbruker data fra andre i stor eller svært stor grad. Virksomheter som sjelden eller aldri deler data med andre er økende. Og det er ikke nok kraft i arbeidet med å tilgjengeliggjøre og dele data på tvers, sier rapporten.  

Målområde 5 handler om at "Kommunale og statlige virksomheter bygger sine tjenester med utgangspunkt i et felles digitalt økosystem for samhandling". Nok et område som rangeres som delvis bra. Her trekker bruken av felles innlogging til offentlige tjenester og bruken av andre fellesløsninger opp. Men det er målt en lav bevissthet om at man tilhører et digitalt økosystem og vi kan lese om en nedgang bruken av veiledere og standarder som staten utgir nettopp for å få ting til å henge mer sammen digitalt.

Målområde 6 er at "Kommunale og statlige virksomheter henter gevinster fra digitalisering på en systematisert måte". Her er resultatet fryktelig dårlig. Andelen offentlige virksomheter som i stor grad har lykkes med å realisere forventede gevinster fra digitaliseringsprosjekt er på 10 prosent, ned fra 30 prosent i 2022. Tallene tyder også på at det arbeides alt for lite systematisk med å hente ut gevinster av digitaliseringsprosjektene, noe man skulle tro var et av hovedpoengene med å digitalisere tjenester og arbeidssprosesser i det offentlige.

Behov for enda mer konkret diagnose - og oppfølging

Det rapporten beskriver er at det jobbes for lite og for dårlig med følge opp dagens planer og strategier for digitalisering i offentlig sektor. Det mangler gjennomføringskraft og kanskje mangler også den ledelsesmessige ryddingen og prioriteringen som må til for å lykkes med krevende tverrgående satsinger. Kanskje er det ikke enda en ny digitaliseringsstrategi det nå er mest behov for? En bedre ide kunne være å øke innsatsen for å gjennomføre ting som er beskrevet i planer, kanskje vedtatt, men ikke gjennomført. Rapporter som dette har sin verdi i at de gir et slags aggregert bilde av nåsituasjoner på tvers av sektorer, forvaltningsnivåer og offentlig-private økosystemer for digitalt samarbeid. Svakheten er at det kan bli litt abstrakt og luftig når man ikke snakker om konkrete ting som skal løses, eller konkrete digitale samarbeid og prosjekter for å svare på noen behov. 

Hva må gjøres for å få konkretisert denne type innsikt til noe beslutningstagerne i departementer og direktorater kan reagere på, og bruke? En mulighet er å dra innholdet i denne analysen av "rikets digitale tilstand" ned til mer konkrete behov der det digitale samarbeidet og/eller datatilgangen ikke fungerer. Hva er for eksempel status og resultater for de syv livshendelsene? Hva er det som eventuelt svikter? Et svært godt eksempel på et arbeid som beskriver et konkret udekkede behov er det Skatteetaten, Brønnøysundregistrene og Kartverket gjorde i rapporten "Kartlegging av myndighetenes bruk av opplysninger om eierskap av aksjer og fast eiendom.". Jeg tror flere burde lage slike konkrete rapporter om samfunnsproblemer som lar seg løse langt bedre gjennom tilgang til og samarbeid om data, men der man også tar seg bryet med å ikke bare omtale digitalt samarbeid overordnet og abstrakt, men finner ut hvem som trenger hvilke data, til hvilke formål og hva som må gjøres for å få det til.

Jeg tror også vi må få en tettere kobling mellom denne type diagnoser av offentlig sektors digitale tilstand som Digdir og Digitaliseringsrådet utgir, og det arbeidet Riksrevisjonen i økende grad gjør for å avdekke om digitaliseringsarbeidet i staten er bra nok. For de som måtte ha glemt dem kan jeg jo minne om disse fire svært gode rapportene (det finnes noen flere på helse-, utdannings og forskningsområdet også) om statens utfordringer i sitt arbeid med digitaliserirng;

• Myndighetenes tilrettelegging for deling og gjenbruk av data i forvaltningen. Rapporten handler om tilrettelegging for deling og gjenbruk generelt, men ser særskilt på to caser, deling av tilsynsdata og deling av data for å forbygge og avdekke arbeidslivskriminalitet. Riksrevisjonen slår fast at samarbeidet har gått feil vei.
• Digitalisering i politiet. Handler om styring, ledelse og rammebetingelser for digitalisering i politiet generelt, og ikke minst Justisdepartementets rolle, men tar et veldig interessant dypdykk i to veldig gamle it-systemer, for straffesakskjeden og for arbeidstidsplanlegging i politiet, og beskriver hvorfor det alltid kommer ting i veien for at de blir byttet ut. Her blir enorme potensielle gevinster borte.
• Myndighetenes samordning av arbeidet med digital sikkerhet i sivil sektor. God og svært kritisk rapport om mangelfull sammenheng i det forebyggende digitale sikkerhetsarbeidet i sivil sektor, blant annet når det gjelder oppfølging av sikkerhetsloven. Tar for seg både lovmessige, organisatoriske, budsjettmessige og ledelsesmessige mangler.
• Forsvarets informasjonssystemer til bruk i operasjoner. Kritikk på dette mest alvorlige nivået. Denne er litt på siden av det Digdirs koordinerende og muliggjørende rolle handler om, men den er relevant fordi den inneholder den samme type analyse og påpeker samme type mangler i riggingen av statlig digitaliseringsarbeid som de øvrige rapportene, og som Digdir rapport om Rikets digitale tilstand gjør.

Så får vi se om Digitaliseringskonferansen 18-19. juni, eller en ny digitaliseringsstragi som er varslet der, har noen bedre svar på hvordan vi kommer ut av den negative trenden Digdir beskriver at vi er i nå.

Kudos til Kudos

I følge Store Norske Leksikon betyr ordet kudos, som har gresk opprinnelse, "anerkjennelse eller berømmelse for en handling eller noe en har oppnådd". Nå har det statlige Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ) laget et nytt nettsted som heter Kudos, og som fortjener kudos i tråd med den første definisjonen.

Det nye nettstedet Kudos har en litt annen definisjon og er en forkortelse for Kunnskapsdokumenter i offentlig sektor. I det ligger det at dette er et samlende nettsted som har tatt mål av seg til å være dokumentsamling og søkeløsning for offentlige kunnskaps- og styringsdokumenter. Det første stedet man leter. 

Og allerede er det 18 620 dokumenter der. Proposisjoner og meldinger til Stortinget naturligvis, som man også finner på regjeringens nettsider. men her er de lettere å finne og man slipper pressemeldinger og slikt. Men enda viktigere er det at man finner 4223 evalueringer, 2590 tildelingsbrev, 1203 årsrapporter, 689 NOUer og 364 riksrevisjonsrapporter.  Og ikke minst er det samlet konseptvalgsutredinger (KVU) og kvalitetssikringer (KS1 og KS2) her, formelle dokumenter som utgjør beslutningsgrunnlaget for virkelig store statlige prosjekter og anskaffelser, dokumenter det ikke alltid har vært så lett å finne. Også 14 områdegjennomganger, en tematisk og overordnet kunnskapsinnhenting Finansdepartementet bruker inn i statsbudsjettprosessen, for eksempel for å sortere i hva som virker og hva som ikke virker når man skal nå noen overordnede mål i en sektor. 

I tillegg er det diverse andre dokumenter som er blitt kategorisert av DFØ som forhåndsutredning, statusrapport, studie, kunnskapsoppsummering og strategi/plan. Dette er ikke betegnelser på formelle dokumenttyper, slik en proposisjon, en NOU, en KVU eller et tildelingbrev er det, og det kan derfor være litt kategorioverlapp og gråsoner, men desto nyttigere at DFØ gjør en slik sorteringsjobb.

Det brukes en del ressurser på utredning, kunnskapsinnhenting og evaluering i offentlig sektor. Noen ganger av den offentlige virksomheten selv, men oftere i form av et ekspertutvalg eller et bestilt oppdrag fra eksterne konsulenter. I noen tilfeller pålegger styringsmodellen i staten at det må gjennomføres eksterne utredninger før det besluttes og bevilges. Men mens det ikke er mangel på utredninger kan det være mangel på bruk av kunnskapen som ligger der. Staten kritiseres jevnlig for å ikke være særlig god til å dele og bruke kunnskap den allerede har innhentet og noen ganger også for å ikke følge opp råd og anbefalinger om tiltak som ligger i de utredningene som er laget. 

Kudos vil ikke alene endre dette, men nettstedet gjør det i hvert lettere å finne frem til alle de utredningene, evalueringene og anbefalingene som finnes.

Cynefin-rammeverket for strategisk sortering

En av de stadig tilbakevendende diskusjonene når det gjelder styring og ledelse handler om tillit kontra detaljstyring. Om ledere og ledelse skal blande seg inn eller overlate ting til medarbeidere og fagfolk. Men helst bør en slik diskusjon handle om noe mer enn om det er tillitt eller ikke (det bør det jo være uansett), for eksempel om oppgaven som skal løses er av en slik karakter at den best løses så nær brukeren som mulig, om den heller bør utredes og løses av eksperter, eller om den krever en tur innom ledelsen fordi den går på kryss og tvers av roller og ansvarsområder og ikke kan løses av en enkeltperson eller innenfor en boks i organisasjonskartet. Kanskje er den så kompleks at man må ha samarbeidspartere i helt andre virksomheter for å finne tiltakene som virker,

Waliseren David Snowden skrev i 2007 en artikkel i Harvard Business Review om et slik rammeverk for å sortere ulike typer beslutninger, Den het "A Leader’s Framework for Decision Making" og presenterer Cynefin (som er walisisk og uttales "ke-nev-in"), som anbefaler at man sorterer problemstillinger i det klare, det kompliserte, det komplekse og det kaotiske. Særlig det å skille mellom det kompliserte, som er mat for eksperter og faglige utredninger, og det komplekse, som er egnet for team på tvers av virksomheter og fag, er viktig.

Her er en video hentet fra YouTube der Jennifer Garvey Berger gir en kort og fin innføring i forskjellen på de fire kategoriene og hva en slik sortering av oppgaver handler om. Jeg har i det siste vært med på å bruke både rammeverket og videoen som introduksjon, og erfaringen er at denne måten å rydde og kategorisere mål og tiltak kan legge til rette for noen viktige og gode diskusjoner:

Ny digitaliseringsstrategi lansert

I regjeringens Granavolden-plattform lovet vi en ny digitaliseringsstrategi for offentlig sektor, og i dag på Difis digitaliseringskonferanse ble den lagt frem. Her er omtalen av strategien på KMDs nettsider, med lenke til selve dokumentet Én digital offentlig sektor.

Strategien er en nyskaping på flere måter. Jeg er nokså sikker på at det er første gang en regjering har presentert en slik helhetlig strategi for digitalisering for offentlig sektor. Og for å virkelig understreke at dette gjelder hele offentlig sektor, og ikke bare staten, er strategien blitt til i et nært samarbeid med KS og kommunesektoren, med et felles forord undertegnet av Gunn Marit Helgelsen, styreleder i KS og digitaliseringsminister Nikolai Astrup.

Nyskapende er også hvordan utfordringene skal angripes. Ikke ved å digitalisere skjema for skjema, slik tidligere strategier har hatt mål om, heller ikke ved å beskrive utfordringer departementsvis og etatsvis, men ved å ta utgangspunkt i det innbyggere og næringsliv faktisk trenger offentlig sektor for å få gjort. I nyhetssaken om strategien skriver vi:

"I strategien prioriteres syv viktige livshendelser. Hver av dem utløser en rekke rettigheter og tilbud i ulike sektorer og forvaltningsnivåer. Strategien legger opp til at det skal utvikles sammenhengende tjenester innenfor hver livshendelse, uavhengig av hvilken sektor eller hvilket forvaltningsnivå som står bak. Strategien peker på hvilket fagdepartement som er ansvarlig for å utvikle sammenhengende tjenester på området.

• Å få barn (Arbeids- og sosialdepartementet)
• Å ha et alvorlig sykt barn (Helse- og omsorgsdepartementet)
• Miste og finne jobb, inkludert ta et utdanningsvalg (Arbeids- og sosialdepartementet)
• Ny i Norge (Kunnskapsdepartementet)
• Dødsfall og arv (Kommunal- og moderniseringsdepartementet)
• Starte og drive en bedrift (Nærings- og fiskeridepartementet)
• Starte og drive en frivillig organisasjon (Kulturdepartementet)

Den nye strategien legger opp til mer innbyggerorienterte løsninger der brukerne får enklere tilgang til egne data, og tilbud om tjenester som er skreddersydd den enkeltes behov."

Strategien omtaler også hvordan vi skal jobbe videre med deling av offentlige data, gjøre lover og regler digitaliseringsvennlige, bruke samarbeid med og innkjøp fra privat sektor til å bli mer innovative, skape et økosystem digital samhandling på tvers av sektorer og forvaltnigsnivåer, og tydeliggjøre ansvar, styring og roller slik at vi får gjennomført de ambisiøse målene.

Den nye strategien er ikke slutten på en prosess, men heller begynnelsen på et hardt arbeid som står foran oss, og der strategien skal gi retning og være en masjordre som vil gi konkrete resultater etter hvert som den blir gjennomført.

Walter Kiechel: The Lords of strategy

Bokens fulle tittel er intet mindre enn: The Lords of strategy - The secret intellectual history of the new corporate world. Fullt så konspiratorisk som det høres ut er boken imidlertid ikke. Den er rett og slett en en grei innføring i historien til selskapene og personene bak management consulting, i hvert fall den delen av bransjen som driver med strategirådgivning og som startet med at Bruce Henderson ble sparket av Westinghouse og startet Boston Consulting Group i 1963.

Det kan kanskje virke merkelig i dag, men det har ikke alltid vært opplagt at ledere i næringslivet skulle være opptatt av ideer, strategier og konkurranse. På handelshøyskoler lærte man om operative og finansielle spørsmål og om planlegging, men ikke om strategi. Forfatter Walter Kiechel peker på at de siste 50 årene har summen av fire ting: deregulering, informasjonsteknologi, liberaliserte finansmarkeder og globalisering skapt en helt ny situasjon med mye mer konkurranse og raske forandringer. Det ble behov for en helt ny type analytisk kunnskap om strategier og sammenhenger.

Boken handler om personene og bedriftene som stod bak denne "strategirevolusjonen" i næringslivet og om noen av de mest sentrale ideene. Aller mest kjent av modellene er nok the Growth-share matrix som ble utviklet av Boston Consulting Group (BCG) i 1968 og la en viktig del grunnlaget for en global konsulentvirksomhet, og fortsatt er et viktig teoretisk rammeverk når bedrifter skal utvikle strategi.

I tillegg til BCG er det i følge Kiechel to andre selskaper det er verdt å nevne når man skal beskrive historien til denne delen av konsulentbransjen: Bain & Company som ble grunnlagt i 1973 av Bill Bain og seks andre tidligere partnere i BCG. Mens BCG var ganske akademiske og opptatt av teori, oppdragene tok vanligvis noen uker og sluttproduktet var et notat, ville Bain inn i styrerommet til kundene og jobbe sammen med styre og konsernledelse også i gjennomføringsfasen. Bain var innovative også på et annet område, det opprettet et eget investeringsselskap, Bain Capital, som investerer i bedriftene de jobbet med som strategiske rådgivere. I dag er Bain Capital mest kjent fordi Mitt Romney var grunnlegger og partner.

Det tredje og mest berømte av disse selskapene er McKinsey & Company. Noen lurer sikkert på hvorfor det ikke er nevnt først, det ble tross alt grunnlagt i 1926, lenge før de andre. Men i følge Walter Kiechels fortelling var de ikke våkne da den moderne strategiske rådgivningen ble skapt, McKinsey hjalp på 50- og 60-tallet bedrifter med planlegging og analyser av finansielle forhold, men ikke egentlig strategi. De beskriver på sine egne websider hvordan de hadde glemt kundene og at: "The 1970s proved to be our most challenging decade, forcing us to learn some tough but invaluable lessons." I Keichels beretning heter helten som omskapte McKinsey til markedsleder innen strategisk rådgivning, Fred Gluck. McKinseys egen strategiprosess på slutten av 70-tallet og tidlig på 80-tallet er også et godt eksempel på utfordringer man møter når man skal omstille en kunnskapsorganisasjon.

Men det kanskje mest fascinerende kapitlet i boken er det som handler om hvor vanskelig det var å få strategifaget inn i akademia, og hvordan særlig professorene ved Harvard Business School, den fremste av alle akademiske institusjoner som underviser næringslivsledere, prøvde å hindre dette i det lengste. Den revolusjonære i denne delen av fortellingen er Michael Porter, mannen som formulerte sin Five forces analysis 1979 og  skrev boken Competitive Strategy: Techiques for analysing industries and competitors i 1980, nå ute i sitt 60. opplag. I 1985 skrev han Competitive Advantage og lanserte teorien om the Value Chain. Også dette ble en helt sentral teoretisk modell innen strategirådgivning. Michael Porter ble etter hvert en akademisk superstjerne og er i dag professor ved Harvard University og Harvard Business School, og leder deres fellessatsing Institute for strategy and competitiveness.

Management consulting er naturligvis ikke helt uten moteretninger og Kiechel har en interessant gjennomgang av ulike epoker og retninger der han tar for seg noen ledende tenkere og deres ideer. Det har vært en slags utvikling fra å være mest opptatt av posisjonering til å, fra slutten av 80-tallet, være mest opptatt av prosesser, verdikjeder og kjernekompetanse, til å i det siste bli mer opptatt de menneskelige sidene av organisasjonen - blant annet hvordan man utløser kreativitet og innovasjon. Det er interessant stoff, en informativ og til dels kritisk gjennomgang av konsulentens historie, teoretiske fundament og stadig viktigere rolle som partner for styrer og ledere i næringslivet.