Design for en bedre fremtid

I et spennende mars/april-nummer har MIT Technology Review valgt design som hovedtema, med forsidetittelen "Everything is design". I bladet, som finnes både på papir og digitalt, er det artikler om design av nye presisjonslegemidler (med hjelp fra kunstig intelligens), om nye og mer radikale måter å designe proteser, som ikke nødvendigvis skal ligne mest mulig på vanlige kroppsdeler. Og en artikkel om økologisk design av et stort våtmarksområde i Mexico der et stort flyplassprosjekt var igangsatt, men ble kansellert, og området blir tilbakeført til naturen.

Men i tillegg til flere gode eksempler på hvordan designtenking i vid forstand i dag anvendes til å få frem alt mulig av nye produkter, tjenester, teknologianvendelser, arbeidsprosesser, virksomhetsmodeller og by og arealplanlegging, har MIT Technology Review også sett på det historiske opphavet til "design thinking" og hvordan designmetoder for 15-20 år siden begynte å dukke opp på helt nye områder og også fikk en helt ny plass i både universitetenes innovasjonsutdanninger, i teknologibedrifter - og ikke minst i konsulentvirksomheter som drev med innovasjonsrådgivning. Og når design kan gjøre alt stiller redaktøren i sin leder det filosofiske spørsmålet: "If design is everything, is it anything?". 

MIT Technology Review følger opp og stiller flere interessante spørsmål om forventningene til designtenking ble skrudd for høyt når det skulle kunne svare på alt. Eller er det heller slik at dagens samfunns mest komplekse utfordringer krever mer designtenking, men at det da også stiller høyere krav til designernes metoder, verktøy og partnerskap. At det ikke er tilstrekkelig med enda mer "design thinking", men at det også kreves mer tverrfaglighet, mer domenekunnskap og bedre brukerinvolvering, ikke bare av sluttbrukerne, men også en forståelse av de komplekse kontekstene mange tjenester inngår i. Rebekka Ackermann skriver, med utgangspunkt i fremveksten av innovasjonssekskaper som IDEO og bejublede designlabber ved universiteter, som d.school ved Stanford University:

"Design thinking also broadened the very idea of “design,” elevating the designer to a kind of spiritual medium who didn’t just construct spaces, physical products, or experiences on screen but was uniquely able to reinvent systems to better meet the desires of the people within them. It gave designers permission to take on any big, knotty problem by applying their own empathy to users’ pain points—the first step in that six-step innovation process filled with Post-its. 

The next steps were to reframe the problem (“How might we …?”), brainstorm potential solutions, prototype options, test those options with end users, and—finally—implement. Design thinking agencies usually didn’t take on this last step themselves; consultants often delivered a set of “recommendations” to the organizations that hired them. At the same time, consultancies like IDEO, Frog, Smart Design, and others were also promoting the idea that anyone (including the executives paying their fees) could be a designer by just following the process. Perhaps design had become “too important to leave to designers,” as IDEO’s then CEO, Tim Brown, wrote in his 2009 book "Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation". Brown even touted as a selling point his firm’s utter absence of expertise in any particular industry:"

Dette er naturligvis en spissformulert, og litt karikert fremstilling, som kanskje også bærer preg av et ønske fra forfatteren om en mer forskningsbasert tilnærming i situasjoner der kunder ber om en  konsulent som skal levere noe gjennomførbart i en operativ prosjektvirkelighet, med kort tid og et lite budsjett. Artikkelforfatteren har ellers ganske mye pent å si om denne perioden der "design thinking" fikk sitt gjennombrudd i innovasjonsmiljøer og at det var som å slippe inn frisk luft og ny energi i sektoriserte og hierarkiske organisasjoner, Organisasjoner som hadde behov for å se ting fra flere perspektiver, lytte til andre og se for seg at en annerledes fremtid er mulig og at det er oppnåelig å komme dit. De så at innovasjon er lagspill. Og at innovasjon er gøy.

Så har hun flere eksempler på både prosjekter som i sin tid ble oversolgt og som burde ha gjort mer for å endre på rådende strukturer og maktforhold (forfatteren gir vekselvis uttrykk for en grunnleggende maktkritisk og kapitalismekritisk holdning, men samtidig også en kritikk av at designere kan ha for lite respekt og ydmykhet for at ting burde få forbli som de er, i sin ustoppelige søken etter radikale innovasjoner). Jeg skal la de mer ideologiske temaene ligge her, men trekke frem et par viktige utviklingsområder for systemorientert designtenking i møte med den type virkelig komplekse og flokete utfordringer hun peker på.

Det ene er overgangen fra designernes åpenbare verdiøkende bidrag i tidligfaseaktiviteter som konseptutvikling, brukerinnsikt, kartlegging og visualisering av dagens situasjon, utforming av målbilder og scenarier og testing og pilotering - og deretter få til en overgang til en reell beslutningsfase der det tas beslutninger som vil få konsekvenser, og en faktisk gjennomføring av endringer:

"In the government and social-impact sectors, though, design thinking’s focus on ideas over implementation had bigger ramifications than a lack of efficiency. The “biggest piece of the design problem” in civic tech, says Harrell, is not generating new ideas but figuring out how to implement and pay for them. What’s more, success sometimes can’t be evaluated until years later, so the time-­constrained workshops typical of the design thinking approach may not be appropriate. “There’s a mismatch between the short-cycle evaluations [in commercial design] and the long-cycle evaluations for policy,” she says. For longtime public servants, seeing a project through—past implementation and into iteration—is crucial for learning and improving how infrastructure functions."

Jo større ansvar man tar for å anbefale radikale endringer i en virksomhet, jo større forventninger vil det være til at man forstår og gir kloke råd om hvordan endringen skal ledes og gjennomføres. Med definisjonsmakt følger det også et ansvar. 

Så tar hun avslutningsvis også opp hva neste skritt er for "design thinking" bør bli, i møte med stadig mer komplekse utfordringer:

"Almost two decades after design thinking rose to prominence, the world still has no shortage of problems that need addressing. Design leadership and design processes themselves need to evolve beyond design thinking, and that’s an arena where designers may actually be uniquely skilled. Stanford’s d.school, which was instrumental in the growth of design thinking in the first place, is one institution pushing the conversation forward by reshaping its influential design programs Within the physical walls of the school, the design thinking aesthetic—whiteboards, cardboard furniture, Post-its—is still evident on most surfaces, but the ideas stirring inside sound new. In fact, the phrase “design thinking” does not appear in any materials for the d.school’s revamped undergraduate or graduate programs—although it still shows up in electives in which any Stanford student can enroll (and a representative from the d.school claims the terms “design” and “design thinking” are used interchangeably). Instead of “empathy,” “make” and “care” are the concepts that program leaders hope will shape the design education across all offerings.

Og hva tenker Tim Brown og konsulentene i IDEO om sin rolle som designkonsulenter fremover, nå som de både er etablert og har gjort erfaringer i mange prosjekter og jobbet med en rekke ulike bransjer og sektorer i både offentlig og privat virksomhet?:

"Tim Brown says that toward the beginning of the company’s life, its unique power was in bringing together different design disciplines to deliver new ideas. “We weren’t looking particularly to help our clients build their own capabilities back then. We were simply looking to do certain kinds of design projects,” he says. Now, when the questions being asked of designers are deeper and more complicated—how to make Ford a more human-centered company rather than how to build a better digital dashboard, he gives as an example—IDEO leaders have recognized that “it’s the combination of doing design and building the capabilities [of IDEO’s clients and their communities] to design at the same time where the real impact can happen.” What this means in practice is much more time on the ground, more partnerships, and sometimes more money. “It’s about recognizing that the expertise is much more in the hands of the user of the system than the designer of the system. And being a little bit less arrogant about knowing everything, says Brown".

Det virker som en bra plan. Mye vanskeligere naturligvis, men så er det ikke spesielt lett å løse de mest komplekse utfordringene i dagens samfunn heller.