søndag 12. juni 2011

Toppledere og innovasjon

Harvard Business Review har i siste utgave noen interessante artikler om ledelse av innovasjon. Spesielt en artikkel som heter The Ambidextrous CEO og som handler om hvordan toppledere må balansere behovene til den eksisterende kjernevirksomheten mot behovene til de nye områdene bedriften skal leve av noen år inn i fremtiden. Ambidekstri er for øvrig evnen til å kunne bruke begge hender like godt, en egenskap som kan trenes opp, men er svært sjelden.

Skal ansvaret for en bedrifts innovasjon ligge ute i forretningsområdene, slik at linjelederne må ta ansvaret for å utvikle de nye produktene og tjenestene som en del av sine løpende oppgaver? Nei, mener artikkelforfatterne, i hvert fall ikke ansvaret for de virkelig store og disruptive tingene. De vil aldri kunne vokse seg store dersom lønnsomhet og resultater fra første dag skal sammenlignes med de eksisterende kjernevirksomhetene. Derfor må de ledes fra toppen. Artikkelen sier:

"At best, the leaders of the established business units ignore such projects. At worst, they see them as threats to the firm’s core identity and values. Often, innovation’s only friend is the CEO. Even so, many CEOs view the competing demands of the core businesses and the new units as a set of trade-offs to be made. They often end up trying to persuade the heads of the core businesses to support and fund the innovations housed in their units on which the company’s long-term future depends. In other words, the CEO pushes the key decisions about the right balance between investment in new and core businesses down into the units, ceding much of his or her own power and creating a collection of feudal baronies. This is a recipe for failure. Our research suggests that firms thrive when senior teams embrace the tension between old and new and foster a state of constant creative conflict at the top."

Det kan kanskje høres rart ut at de nye ideene man skal leve av i fremtiden i realiteten blir motarbeidet av ledere i store forretningsområder i virksomheten, men jeg tror alle som har jobbet i bedrifter og organisasjoner som prøver å få til radikal innovasjon vil kjenne seg igjen i denne beskrivelsen. Det er faktisk også slik det må være. Det er nemlig ganske logisk at ledere med resultatansvar for et område vil kjempe for ressurser og investeringsmidler til det de lever av i dag. Det å bygge opp noe annet som stjeler ressurser og, hvis det lykkes, kan kannibalisere hele virksomheten deres, er ganske problematisk. 

Derfor må det være toppledelsens ansvar å sørge for at innovasjonsaktivitetene beskyttes mot det som i dag er de dominerende områdene og at det nye ikke måles og vurderes etter samme målestokk som dagens kjerne. Artikkelen sier det slik:

"We conducted an in-depth study (...) and identified three leadership principles that help firms grow their core businesses even as they cultivate new offerings that will reshape their industries: (1) Engage the senior team around a forward-looking strategic aspiration. (2) Explicitly hold the tension between the demands of innovation units and the core business at the top of the organization. (3) Embrace inconsistency by maintaining multiple and often conflicting strategic agendas."

Det siste punktet er noe av det vanskelige å håndtere rent ledelsesmessig. Arikkelen i HBR har flere gode eksempler på hvordan bedrifter har lykkes med å få fram nye produkter og tjenester selv om disses suksess har vært på bekostning av bedriftens tradisjonelle produkter. Et godt norsk eksempel på denne strategien er Finn.no som ble bygget opp av Schibstedkonsernet, men som en selvstendig virksomhet som fikk lov til kanibalisere avisenes rubrikkannonsevirksomhet.

Veldig mange virksomheter lykkes ikke med å skape den rette kulturen og de rette organisasjonsmessige rammene for slike innovajsonsprosjekter. Da opplever man ofte at noen andre kommer utenfra og tar over markedet i stedet. Skal man få det til må man være villig til å satse langsiktig og akseptere at ting tar tid. De nye innovative satsingene kan ikke måles på samme måte som dagens hovedvirksomhet. Men det er fryktelig vanskelig å være konsekvent inkonsekvent:

"Supporting core businesses and innovation units requires leaders to be consistently inconsistent. They must live with a dual agenda. The approach runs counter to conventional thinking on leadership, but we believe that too much consistency in a company’s strategy is a danger sign, indicating that the company has run out of ideas or is relegating innovation to lower levels."

Hele artikkelen ligger ute på nett og er som sagt vel verdt å lese for alle som opplever at det å sette opp organisasjonen slik at ikke knappe ressurser og stramme prioriteringer kveler nysatsingene er ganske vanskelig å få til.