Nå kan man jo lure på hva som er vitsen med å lete etter ledelsesprinsipper i musikk- og kulturlivet. Geukens poeng er at ledere alltid har vært opptatt av å se seg om etter metaforer og inspirasjon for ledelse og strategi andre steder enn der de er til daglig. Blant annet i toppidretten, i symfoniorkesteret og i militære organisasjoner. Og selv om det er mye å lære av og inspireres av både i sport, orkester og i krig, er det også så store forskjeller at det er vanskelig å overføre arbeidsmåtene til moderne kunnskapsbedrifter.
Derfor mener Thomas Geuken at rockebandet er en langt bedre sammenligning for alle som er opptatt av ledelse i kunnskapsbedrifter. Rock er morsomt, det er lidenskap og det er hardt arbeid, akkurat som i bedrifter. Kreativitet og innovasjonsevne er helt avgjørende for å lykkes. Og så befinner rocken seg i skjæringspunktet mellom den faglige integriteten og det kommersielle. Man har en bunnlinje og må selge i et marked, men man må gjøre det uten å tråkke på profesjonsverdiene. Akkurat som i mange kunnskapsbedrifter.
De syv reglene for ledelse i rockeband er slik:
Regel #1: Stick to your guns. Det handler om å være ekte. Om å ikke oppgi sin integritet, men være autentisk og stå for noe. Det heter at kunden alltid har rett, men i følge rock'n'roll-ledelse er det bare mulig å tilfredsstille kundene på lang sikt når man lever i pakt med sine verdier og prinsipper.
Regel #2: Only play 80%. En provosende regel vil mange si, for man skal jo alltid gi 100%, minst? Feil, sier Thomas Geuken. Rockeband må skaffe seg "headroom" til å se hva de andre i bandet driver med og til å håndtere det uforutsette. Det er når man har kapasitet til å lytte til andre og handle på grunnlag av det som skjer utenfor en selv at man virkelig kan få til store ting. Hvis en leder bruker 100% av energien på egen prestasjon er det ikke noe igjen til å registrere omgivelsene.
Regel #3: Only 3 takes in the studio. Vi kan skade nytenking og innovasjon dersom vi drukner i detaljer og perfeksjonisme. Derfor må man gå videre og ikke jobbe i det uendelige med marginale forbedringer. I mer utvidet forstand handler dette også om å ikke lukke sekken for tidlig, men å være åpen for en vedvarende innovasjonsprosess. Selv den mest perfekte plan kan kreve at man gjør justeringer i gjennomføringsfasen. Ja, i følge boken er det slik at det nettopp er åpenhet for nytenking og innovasjon i gjennomføringen som kan skape det helt store.
Regel #4: Embrace your failures. Nok en kontraintuitiv regel, vil mange si, vi skal jo ha en nullfeilfilosofi. Men Geukens poeng er at selv om flypiloter, kirurger og andre som lever i et strengt sikkerhetsregime har det slik, er det i mange kreative sammenhenger slik at feil er nyttige fordi vi kan lære av dem. Ja, noen ganger er feil så interessante at de danner grunnlaget for en helt ny måte å gjøre ting på. Feil er råstoffet til originalitet.
Regel #5: Keep it open. I rocken er det viktig at den som skriver en ny låt ikke lukker prosessen med en gang. Det må være plass til at andre i bandet kan bidra og gjøre den bedre. Slik bør det også være i business. Ledere kan være fristet til å konkludere for tidlig og lukker prosesser før flere får muligheten til å bidra. Man er redd for uroen som oppstår når ting ikke er avklart, og vi vet at mange blir urolige når det ikke tas raske avgjørelser. Men Geuken mener at nettopp denne kreative uroen er viktig drivstoff for å oppdage nye muligheter.
Regel #6: Hooking up: Dette er noe av det samme som Nils Arne Eggens filosofi om å spille andre gode. Alle har et ansvar for å gi de andre på laget litt medvind. Ledere skal skaffe ressurser og legge til rette for at medarbeidere kan gjøre en god jobb. Men medarbeidere har også et ansvar for at ledere skal kunne yte sitt beste, på samme måte som medlemmene av et rockeband skal gi vokalisten et best mulig utgangspunkt.
Regel #7: United we stand, divided we fall. Man skal gå mot strømmen og våge noe, ikke kopiere de andre. Da må alle stå sammen og støtte hverandre, både i gode og i vanskelige tider. Mange virksomheter satser på å bygge sterke individuelle prestasjonskulturer, men det vi i følge Geuken kan lære av rockeband er verdien av en sterk kollektiv prestasjonskultur. Det er ikke nok at gitaristen er god på konsert, alle må levere samtidig. I en slik kultur trenger man ikke vente på at lederen setter mål og deler ut oppgaver, alle vet hvor de kan bidra best.
Å beskrive et rockeband som forbilde for ledelse i bedrifter kan kanskje virke litt søkt. Jeg synes det er en metafor som er både tankevekkende og god, og tror at særlig kunnskapsbedrifter kan få interessante diskusjoner ut av en slik sammenligning. Thomas Geukens anbefaler heller ikke at en bedrift blir et rockeband. Det han sier at vi trenger en form for "hybrid ledelsesmodell" der man beholder elementer fra industrisamfunnets hierarkiske strukturer, men må tilføre noe av rockebandets passion og kreative kaos, dens balanse mellom kunst og kommers, og dens kollektive prestasjonskultur.
Boken Rock'n'roll ledelse anbefales på det varmeste for alle som vil la seg utfordre når det gjelder ledelsesmodeller. Den er på et lettlest dansk og kan kjøpes hos Tanum.no. Bare i papirversjon dessverre.
Ingen dum samanlikning det. Minner meg om at jazz og improvisasjon også kan brukast som inspirasjon. Carl Størmers Jazzcode er eit godt eksempel på korleis overføra idear frå musikken, i dette tilfellet jazz og improvisasjon, til både leiing og samspel i organisasjonar generelt, og spesielt i innovasjonsarbeid.
SvarSlettNoen gode poenger her selv om noe kan virke litt søkt ja. Men hovedpoenget med at det er verdt å studere ledere i band i denne sammenhengen er jeg totalt enig i.
SvarSlettJens
Borknagar