søndag 30. januar 2011

Om ledere, tid og multitasking

I siste utgave av McKinsey Quarterly er det en interessant artikkel om "information overload" og de problematiske sidene ved "multitasking". Artikkelen peker på noe som er ganske opplagt: at den nye elektroniske virkeligheten, i det siste spesielt tilgang til epost på mobiltelefon og bruk av sosiale medier, går ut over muligheten til å rydde plass til sammenhengende tid brukt på refleksjon, kreativitet og de virkelig vanskelige oppgavene virksomheter står overfor.

Det er mange fordeler med for mye informasjon fremfor for lite informasjon. Men det er noe med måten all denne informasjonen møter oss i hverdagen, og måten vi organiserer oss for å håndtere den, som truer lederes mulighet til å jobbe produktivt med de viktigste oppgavene. McKinsey Quarterly skriver:

"For all the benefits of the information technology and communications revolution, it has a well-known dark side: information overload and its close cousin, attention fragmentation. These scourges hit CEOs and their colleagues in the C-suite particularly hard because senior executives so badly need uninterrupted time to synthesize information from many different sources, reflect on its implications for the organization, apply judgment, make trade-offs, and arrive at good decisions. The importance of reserving chunks of time for reflection, and the difficulty of doing so, have been themes in management writing for decades."

Hva er det ledere i store virksomheter gjør i praksis for å klare å håndtere det enorme og kontinuerlige behovet for korte samtaler, møter, reiser til kunder og avdelinger, middager med viktige relasjoner, behovet for å holde seg oppdatert og svare på telefoner, epost og andre andre elektroniske medier - og i tillegg rydde tid til å tenke noen sammenhengende tanker om strategi, organisasjon og fremtiden? I følge artikkelen har mange ledere i praksis to arbeidsdager, en vanlig arbeidsdag og en arbeidsdag "før, etter og innimellom":

"Many senior executives literally have two overlapping workdays: the one that is formally programmed in their diaries and the one “before, after, and in-between,” when they disjointedly attempt to grab spare moments with their laptops or smart phones, multitasking in a vain effort to keep pace with the information flowing toward them."

Artikkelen slår fast at det ikke er mulig å skru klokken tilbake og avskaffe de hjelpemidlene som gjør oss mer mobile og fleksible, og skaffer oss så mye bedre muligheter for samhandling, informasjonsinnhenting og oversikt. Utfordring er å ha noen retningslinjer som del av en personlig strategi, og helst også en bedre virksomhetskultur, for hvordan man skal bruke informasjonsverktøy på en klokere måte. I mange virksomhetskulturer er det mest heroiske man kan gjøre å drive med multitasking. Problemet i følge artikkelen er at effekten ofte er redusert produktivitet. Og det er ikke spesielt lurt å dyrke en bedriftskultur og en arbeidsetikk som gir dårligere resultater, da bør man heller bygge en kultur som fremmer andre holdninger og arbeidsformer. McKinseys foreslår tre områder der det bør handles på bakgrunn av noen viktige erkjennelser:

"First, we need to acknowledge and reevaluate the mind-sets that attach us to our current patterns of behavior. We have to admit, for example, that we do feel satisfied when we can respond quickly to requests and that doing so somewhat validates our desire to feel so necessary to the business that we rarely switch off. There’s nothing wrong with these feelings, but we need to consider them alongside their measurable cost to our long-term effectiveness. No one would argue that burning up all of a company’s resources is a good strategy for long-term success, and that is equally true of its leaders and their mental resources.

Second, leaders need to become more ruthless than ever about stepping back from all but the areas that they alone must address. There’s some effort involved in choosing which areas to delegate; it takes skill in coaching others to handle tasks effectively and clarity of expectations on both sides. But with those things in place, a more mindful division of labor creates more time for leaders’ focused reflections on the most critical issues and also develops a stronger bench of talent.

Finally, to truly make this approach work, leaders have to redesign working norms together with their teams. One person, even a CEO, cannot do that alone—who wants to be the sole person on the senior team who leaves the smart phone behind when he or she goes on vacation? Absent some explicit discussion, that kind of action could be taken as a lack of commitment to the business, not as a productive attempt to disconnect and recharge. So we encourage leaders and their teams to discuss openly how they choose to focus, filter, and forget; how they support each other in creating the necessary time and space to perform at their best; and how they enable others, throughout the organization, to do the same. This conversation can also be the right starting point for a deeper look at the information and technology needs of all the company’s knowledge workers."


Jeg tror personlig at arbeidsform og evnen til å drive multitasking kan være ganske individuell. Noen trives bedre med en kombinasjon av fragmentering og kompleksitet enn andre. Kanskje er det også slik at de som vokser opp i dag med internett over alt får et annet forhold til informasjonsoverskuddet enn tidligere generasjoner og vil være bedre rustet til å håndtere det. Men dette er problemstillinger jeg vil tro nesten alle ledere, og mange andre kunnskapsarbeidere med komplekse arbeidsoppgaver, vil kjenne seg igjen i. Hvordan skal en leder prioritere sin tid når man får informasjon om omtrent alt og kan blande seg inn i omtrent alt. Er det blitt for fristende å gjøre for mye selv og alt på en gang? Og dermed frata seg selv viktige muligheter til å overlate ansvaret til noen andre, ta et skritt tilbake og reflektere og konsentrere seg om større og viktigere utfordringer, ting som ikke egner seg for saksbehandling i sanntid men er av en slik karakter at det bare er lederen som kan ta ansvaret.

Nå vil de fleste ledere jeg kjenner si at det å trekke seg tilbake og være mindre synlig i hvert fall ikke er noen mulighet, kravet fra organisasjonen er at ledere skal kommunisere mer både innad og utad, og være virksomhetens ansikt utad.  Det er naturligvis helt riktig. Men utfordringen er å ta disse kravene til synlighet og kommunikasjon på alvor, men samtidig ha en arbeidsform som gjør at ledere og kunnskapsmedarbeidere med store nettverk og komplekse ansvarsområder bruker mer av sin tid der det har størst verdi. Den balansen er ikke spesielt lett å finne.