Det var slik jeg i romjula oppdaget en artikkel i Harvard Business Review (HBR) med overskriften "You Should Be Able to Boil Your Strategy Down to a Single Clear Visualization". Arikkelen er nok bak en betalingsmur, med ukjent porøsitet, men jeg skal prøve å gi et lite innblikk i hva det er som gjør at jeg synes den er spennende. HBR er jo et stort og ledende tidsskrift, med tilhørighet til Harvard Business School, så det er gjerne forskningsbaserte og seriøse saker de presenterer om strategi og ledelse.
Visualisering som forklaring på verdivurdering
Forfatterne av artikkelen, som kom på trykk i tidsskriftet i juli-augustnummeret i 2025, er to forskere, João Cotter Salvado ved Lisboas Católica Lisbon School of Business and Economics og Freek Vermeulen ved London Business School. De har sett på mange ulike fusjoner og oppkjøp, og hvordan makedet verdsatte det strategiske rasjonalet bak transaksjonen og de involverte selskapene, og har undersøkt hva forklaringen kan være på noen svært ulike verdivurderinger. Også ulike vurderinger av strategiske grep som kan se ganske like ut. De har i alt undersøkt 654 slike selskapshendelser i USA i perioden 2012-2017, og fant noen veldig interesssante forklaringer:
"What determines whether investors believe in CEOs’ presentations? To find out we conducted a statistical analysis using event study methodology, in which researchers determine what characteristics of an acquisition (“the event”) explain how the stock market responds to it. And among the acquisitions in our sample one seemingly simple but significant factor emerged: When presentations were accompanied by a slide illustrating the strategic rationale for a deal, investors were more than twice as likely to give it an immediate thumbs-up. The positive impact of strategy visualizations, as we will call them, on postannouncement valuations was four times larger than the impact of other visual tools such as photographs, maps, logos, and even bar charts and line graphs."
Gode presentasjoner og visualiseringer handler med andre ord ikke om fine logoer, grafer eller flotte og fargerike presentasjoner i seg selv, men om evnen til å overbevise investorer, ansatte og andre interessenter om at det strategiske rasjonalet for det man skal gjøre. Og da benytte seg av visualisering for å forklare hvorfor og hvordan det er slik. Ikke som pynt, men som strategisk verktøy.
Seeing is believing
Forfatterne peker på det paradoksale i at selv om mange intuitivt er veldig klar over at visuelle virkemidler kan ha stor gjennomslagskraft, er det bare en fjerdedel av selsakpspresentasjonene de studerte som hadde gjort et førsøk på å lage slike visualiseringer. og de anslår at bare omkring 20 prosent av disse gjorde en god jobb med å få frem budskapet på en effektiv måte:
"...despite the powerful effect that a strategy visualization can have, only a quarter of corporate presentations on deals include one, and when they do, it often isn’t designed to have impact. All told, fewer than 20% of visualizations do an effective job of describing companies’ strategic decisions."
Hva kommer et så nedslående resultat av? Kanskje er det slik at selv om man er klar over denne verdien, så har man ikke fagkompetansen som kreves for å lede et strategiarbeid som ikke bare består at tekstlige analyser, tall og grafer, men også handler om å bygge en strategiprosess rundt visuelle modeller eller å produsee en mer komplett fortelling som også inkluderer strategiske visualiseringer? Eller man vet kanskje ikke hvor man slik kompetanse finnes i markedet? Derfor går virksomheter, i følge de to forskerne, glipp at store verdier som et resultat av at strategien ikke blir tilstrekkelig godt forstått blant ansatte og eiere.
Resten av artikkelen er kombinasjon av gode råd om hva man gjør for å bygge en strategi rundt en slik kategorisering og visualisering, noen gode tips om hvordan man ikke skal gjøre det, og deretter en case-beskrivelse der de går litt mer i dybden på hvordan et helt konkret selskap i Sør-Afrika har gjennomført en slik strategiprosess.
Et viktig poeng de to forfatterne legger vekt på er at hvordan en god strategiprosess består av å etablere en felles forståelse ("sensemaking") av konteksten de er en del av når det gjelder kunder og konkurrenter, trender og utviklingstrekk, og hvilke ressurser og kompetanser virksomheten trenger i møte med ulike utfordringer. Og så bruker man denne ytre og indre innsikten til å kategorisere og beskrive sammenhenger visuelt, i form av noen systemkart:
"A good strategy reflects such a map. In fact, executives usually create a draft of one as they develop their strategy. While discussing and debating what direction the company should go in with colleagues, consultants, board members, and others, they often draw circles, boxes, and arrows that represent important elements of the proposed strategy and the relationships among them on flip charts and slides."
Det neste trinnet i prosessen er å omdanne de visuelle verktøyene for fremstillingene virksomheten har benyttet seg av for å forstå seg selv og sine omgivelser, til noe som kan kommuniseres til investorer, ansatte, samarbeidspartnere og andre viktige interessenter. I stedet for å lage noen fine illustrasjoner i ettertid, viderebruker man det visuelle grunnlaget man har jobbet frem i selve prosessen, i og med at det er der strategien er produsert.
Caset de trekker frem om en bedrift som har gjort dette i praktis er Capitec, den største retail-banken i Sør-Afrika. og hvordan denne banken laget en ny strategi for å komme inn i et bankmarked dominert av fire store konkurrenter. De kom frem til at inngangen var å komme seg inn markedet ved å skaffe seg bankkunder i den delen av befolkningen som har lav inntekt og enda ikke hadde blitt bankkunder. En slik strategi har mange ulike dimensjoner når deg gjaldt utformingen av selve produktet, salgskanaler og kompetansebehov, men også holdninger og internkultur i banken som må bygge opp under målene.
Hva gjør en god visualisesring god?
Artikkelen avslutter med at forfatterne beskiver hvordan de i forskningsprosjektet testet 60 ulike visualiseringer av strategier på 57 ledere på MBA-programmet ved London Business School for å få innsikt i hvilke de syntes ga innsikt og læring, og hvilke presentasjoner som ikke tilførte verdi. Fordi alle disse presentsjonene var hentet fra reelle forretningscaser kunne de sammenligne disse tilbakemeldingene med hvordan markedet regerte da presentasjonene ble lagt frem.
Denne innsikten oppsummerer de i fem funn i form av "designregler" som artikkelen går igjennom, og som kort er beskrevet i figuren øverst i dette blogginnlegget. Det handler om prinsipper for kategorisering, om riktig detajeringsnivå i slike visualiseringer, om fargevalg og andre visuelle grep for å gjøre det vennlig for menneskehjernen, om tekninkker for visualisering av sammenhenger mellom ulike områder, og om bruk av tidslinjer. Disse fem rådene er absolutt verdt å lese, men jeg vil samtidig påstå med at det finnes både fagkunnskap og erfaringer innen designfaget som kan tilføre mye mer enn hovedpoengene som ligger i denne artikkelen i HBR.
Men det er uansett interessant at de er så tydelig på det forretningsmessige verdibidraget en god visualiering og visualiseringsprosess kan tilføre en virksomhet. Ikke minst i den avsluttende konklusjonen i denne artikkelen som kom på top 10 blant lesernes favoritter i 2025:
"Strategies are the key mechanism through which people coordinate and create value. Communicating them well—with the right visualizations—allows everyone to travel the business landscape in tandem rather than work in isolation. A well-designed visualization could easily double the stock market’s reaction to a strategy, immediately adding tens, even hundreds, of millions of dollars to a company’s market value. And it can have a far bigger impact on the long-term performance of the employees tasked with implementing the strategy."
Nå er det selvfølgelig ikke bare for børsnoterte private selskaper at gode visualiseringer av strategiprosesser, tjenestereiser, veikart og målbilder kan tilføre verdi både under prosessen og i kommunikasjonen i etterkant. Det gjelder for alle type private, offentlgie og frivillige virksomhete. Det interessante med børsnoterte selskapers strategiske veivalg er at du får satt et tall på dette verdibidraget. Og, som denne artikkelen beskriver, så kan det bidraget være stort.
