Hvordan få til gode offentlige prosjekter? - Digitaliseringsrådets erfaringsrapport

Store investeringsprosjekter i offentlig sektor er i vinden for tiden, og som oftest ikke på den hyggelig måten. De siste dagene er det den nye Follobanen som har fått oppmerksomhet. Før jul var det mye oppmerksomhet om forsvarets informasjons- og kommunikasjonssystemer etter en svært kritisk rapport fra Riksrevisjonen.

Og mer eller mindre kontinuerlig løper det debatter om ulike sider ved gjennomføringen av store statlige prosjekter. Hvorfor blir det så ofte overskridelser? Er det for dårlig styring og kontroll eller er de for rigide og for lite smidige? Er en prosjektmodell som brukes i bygg og samferdselsprosjekter også egnet for store ikt-prosjekter? Og hvis man skal bli mer fleksible og tilpasningsdyktige i møte med nye utfordringer underveis i prosjekter eller nye teknologiske muligheter - hvordan kan man sikre at det ikke alltid gir økte kostnader. Hvordan sørger vi for å de som har ansvaret holder det de har lovet?

Et godt bidrag til slike diskusjoner på et litt overordnet nivå, i hvert fall når det gjelder digitale prosjekter, er Digitaliseringsrådets erfaringsrapport 2022, som kom rett før jul. Den ble lansert på et eget seminar med ulike innledere både fra rådet selv og eksterne, et arrangement som også er blitt en fin årlig tradisjon (her er lenke til opptak av innleggene både i år og de siste fire årene). 

Digitaliseringsrådet ble opprettet i 2016 av daværende regjering og politisk ledelse i KMD (som jeg var en del av) som en ny måte å få vurdert små og mellomstore digitaliseringsprosjekter i staten, helst i en så tidlig fase som mulig. Ikke for de aller største prosjektene som må følge statens prosjektmodell, men for alle de andre prosjektene som tidligere ikke hadde noen egen kvalitetssikringsmekanisme eller mekanisme for ekstern rådgivning. 

Å bruke Digitaliseringsrådet er en frivillig ordning, men jeg har inntrykk av at veldig mange ledere i statlige virksomheter setter pris på å få et eksternt blikk, og gjerne skarp kritikk når de er på feil kurs, slik at de kan justere kursen, eller til og med rykke tilbake til start om nødvendig. Uten at det koster for mye penger eller prestisje. Det er mye bedre å oppdage feil tidlig enn å gjøre det langt ute i utviklings- og gjennomføringsfasen. Og de som bidrar til de gode rådene er erfarne personer fra både offentlig og privat sektor, folk som har gjort veldig mye viktige og spennende digitale prosjekter før, både som toppledere, it-sjefer og prosjektledere.

Og så er noe av poenget med Digitaliseringsrådet å ikke bare studere enkeltprosjekters gjennomførbarhet, men også dele kunnskap og erfaringer de får gjennom arbeidet sitt. De årlige erfaringsrapportene er en viktig del av denne rollen, og de har gjerne hatt et overordet tema. I 2020 var overskriften "Tenk som brukeren". I 2021 var det "Jakt på fornyelse". Og i 2022, erfaringsrapporten som kom rett før jul, er overskriften "Samarbeid - fra ord til handling". Ikke dumt valg av tema med tanke på at mye offentlig digitalisering og forenkling nå handler om arbeid med livshendelser, fremtidens innkreving, utveksling av helseopplysninger og forenklinger for næringslivet. På tvers av sektorer og forvaltningsnivåer. Og erfaringsmessig er dette noen av de vanskeligste prosjektene å lykkes med i offentlig forvaltning. I rapporten skriver rådet:

"Folk bryr seg ikke om at offentlig sektor er inndelt i ulike fagsektorer. Vi må samarbeide på tvers for å løse brukerens behov, eller behovene til "folk", som Skatteetaten skriver i sin nye strategi.  Digitaliseringsstrategien slår fast at innbyggere, næringsliv og frivillig sektor skal oppleve en enklere hverdag, og at brukernes møte med offentlig sektor skal oppleves sammenhengende og effektiv. Brukerbehovene, enten det gjelder innbyggere, næringsliv eller frivillig sektor, går ofte på tvers av hvordan offentlig sektor er organisert."

Erfaringsrapporten inneholder mange gode råd om hvordan man kan sikre av prosjektene blir gode både for brukerne, for samarbeidspartnerne og for offentlige budsjetter. Og som ansatt i et selskap som bruker tjenestedesign og systemforståelse synes jeg det er særlig gledelig at det allerede i rapportens første del blir anbefalt at offentlige virksomheter som skal prøve å løse komplekse problemer med digitalisering, ikke bør stupe rett inn i et teknologiutviklingsprosjekt, men bruke tjenestedesign til å få oversikt over hvilket problem de skal løse, hvordan brukerreisen ser ut for de man skal løse problemer for og hvordan aktørbildet og aktørenes ulike avhengigheter ser ut rundt dette problemet:

Digitaliseringsrådet anbefaler virksomhetene ofte å starte med et tjenestedesignprosjekt. Rådet anbefaler å samarbeide om prosessen og at det i prosessen utarbeides et felles aktørkart. Videre at aktørene definerer behov og utvikler felles kundereiser på tvers. Å gjøre dette i felleskap kan bidra til en sterkere forståelse for sin egen rolle og vil med stor sannsynlighet kunne forsterke et samarbeid.

Det er mange andre gode råd om metoder og fremgangsmåter i rapporten også. Rapporten dekker en periode der vi drev med hurtigutvikling av nye digitale løsninger under en pandemi der en rekke nye tjenester både i AltInn, i helsetjenestene og mange andre steder utviklet på rekordtid. Og  Digitaliseringsrådet stiller det litt kjetterske spørsmålet om hva det var som gjorde at vi plutselig ble så mye bedre til å samarbeide på tvers av sektorer og forvaltningsnivåer når det var pandemi, og hvordan vi kan sikre at denne lærdommen blir med oss videre.

Det gleder meg også at erfaringsrapporten ikke bare er opptatt av tjenestedesign generelt, men også er  mer konkret om ulike tilnærmingsmåter, metoder og verktøy som til sammen kan sørge for at resultatet blir bedre. De skriver om å arbeide med fremsyn, involvering av samarbeidspartnere i utvikling av et felles målbilde, tilrettelegging for smidig utvikling innenfor statlig forvaltning og om måter å arbeide godt i tverrfaglige team. 

Dette er svært gode temaer for alle de som skal lede og delta i arbeid med å løse flokete utforinger både i og utenfor offentlige sektor. Erfaringsrapporten er blitt en slags pilotversjon av noe som i neste fase kunne bli til en veileder i hvordan man jobber med komplekse utfordringer som krever samarbeid med mange involverte. Ja, kanskje er det slik at utredningsinstruksen i staten, selve malen for hvordan statlige tiltak skal utredes og gjennomføres, i fremtiden burde utstyres med en veileder som beskriver hvordan denne verktøykassen kan anvendes.