Ny departementsstrategi: Presise analyser, men hva gjør vi?

Departementene har laget en ny stategi for departementesfellesskapet. Den heter "Gode hver for oss. Best sammen". Staten får oftere kritikk for å være for sektorisert og for at forvaltningen er for stor og for lite effektiv. Da er det nettopp i en departementsstrategi svarene bør komme. Men gjør de det?

To ting å legge merke til

Det er to ting ved formen på dette dokumentet man umiddelbart legger merke til som litt annerledes, i hvert fall hvis man har lest noen regjerings- og departementsdokumenter før:

• Det ene er at denne strategien er usedvanlig kort. Da jeg åpnet den trodde jeg at de fleste sidene var falt ut, eller at jeg bare hadde funnet et kort sammendrag på 8 sider, inkludert bilder. Men den er så kort. Til sammenligning var strategien Helhet, kvalitet og effektivitet fra 2016 på mer normale 28 sider. Hovedbudskapet dengang var at mer samarbeid på tvers skal sørge for mer fellesløsninger, effektivisering og standardisering. Effektivisering og kvalitet er nevnt også nå, men det er de store tverrgående samfunnsutfordringene som stjeler mest oppmerksomhet.
• Det andre spesielle er at strategien er signert av samtlige departementesråder, inludert regjeringsråd, utenriksråd og finansråd, de øverste administrative lederne i departemenene Ja, de har signert på ordentlig, med penn. Det må være første og eneste gang alle byråkratiets toppledere har satt navnet sitt på et slikt dokument sammen. Nå tror jeg nok regjeringen også har vært involvert i godkjenningen, men mens regjeringen er Norges mest kjente kollektive organ som tar viktige felles beslutninger, og med jevne mellomrom signerer også noen statsråder strategier sammen, så er høyst uvanlig at departementesrådene tydeliggjør felles mål på denne måten.

Strategien kan fortelle at DFØs analyse av hvordan det står til i departementene fra våren 2025, "Departementene i en brytingstid" har vært et viktig kunnskapsgrunnlag for den nye departementsstrategien. Jeg blogget om den rapporten her, og skrev litt der om hvordan DFØ etterlyser departementer som tar en tydlig rolle som langsiktige poltikkutviklere og kunnskapsleverandører ig at departementene blir bedre til å holde følge med utviklingen i sine uderliggende etater, ikke minst på det digitale området.

I tillegg sier DFØ at departementet må bli bedre til å ha kompetanse på hva slags prosessenes og samarbeidsformer som sørger nødvendig kunnskapsgrunnlag viktige beslutninger og for å legge til rette for at rammevikårene for gjennomføring er gode nok. Og jeg vil legge til: Særlig når oppgaven som skal løses krever gjennomføring på tvers av sektorene. Denne type styring og tilrettelegging er ikke departementene akkurat kjent for å være gode på i dag.

Hva er det som skal løses?

Den nye strategien går ikke konkret inn på hva som skal gjøres for å få til dette. Det viktigste nye i den fremlangte strategien er at den tar til orde for at departmentene skal samarbeide om bedre løsninger på de viktigste utfordringene i samfunnet. De utfordringene som ikke lar seg løse ved at hver sektor og hvert departement driver hver for seg med sin bit av løsningen og sin tiltaksliste, men som krever en helthet av kunnskapsgrunnlag, oversikt over sammenhenger, beslutninger og gjennomføring. Det som ikke kan løses av et departemenent alene.

Det viktigste avsnittet i strategien handler om hvilke samfunnsutfordringer det er som er av en slik art at departmentene må gjøre mer og bedre arbeid sammen, og hvilke kjennetegn disse utfordringene har som gjør at man er nødt til å gjøre det sammen, og ikke hver for seg:

"Flere viktige utviklingstrekk har forsterket seg gjennom de senere årene. Dette gjelder blant annet økt vekt på sikkerhet og beredskap, redusert økonomisk handlingsrom og knapphet på arbeidskraft. Det samme gjelder klimautfordringene vi står overfor, og det høye tempoet i teknologiutviklingen. Samfunnsutfordringene og oppgavene vi skal løse fortsetter å bli mer komplekse, og de går på tvers av den tradisjonelle sektorinndelingen. Den samme utviklingen skjer i EU, og også dette påvirker norsk forvaltning. Globalt er det en utvikling i retning av at demokratiet i flere land er under press, det er en økende kritikk av byråkratiet og tilliten til forvaltningen er synkende."

Her står det minst tre viktige ting på en kompakt og fin måte. For det første slås det veldig tydelig fast at noen store utfordringer i vår tid er slik at de må løses i et samarbeid på tvers av departemenene. Temaene som nevnes er sikkerhet og beredskap, redusert økonomisk handlingsrom, knapphet på arbeidskraft, klimautfordringer og raskere teknologiutvikling. 

For det andre sier avsnittet at disse utfordringene er komplekse i sin natur, og krever svar som ikke kan slås opp i en eksistrende beste praksis eller retningslinje, og heller noen eksperter som skriver en ekspertutrednig vil være i stand til å utrede seg fram til alle sammenhenger og konsekvenser. Man må i stedet trekke på kunnskap og erfaringer på tvers av fagområder, sektorer, privat og offentlig sektor. 

Når slike utfordrigner skal løses er det behov for utprøving, testing og samskaping, og kanskje brukermedvirknign. Ingen fagmiljøer har en fasit. Rigging av arbeidet med slike utfordringer stiller krav til andre arbeidsformer og verktøykasser i forvaltningen som man må utvikle og trene på. (Denne artikkelen på Wikipeidia tar for seg forskjellen på det klare, det komplekse, det komplisderte og det kaotiske forklartr gjennom David Snowdens Cynefin-rammeverk)

Og for det tredje viser det siterte avsnittet fra statetgien til at mer og bedre samarbeid på tvers må gjøres i en situasjon der tilliten til forvaltning og politikk er synkende, riktignok fra et høyt nivå, og der grenseoverskridende utfordringer krever er mer internasjonalt blikk, i tillegg til det vi gjør i Norge. Forvaltningen må være mer internasjonalt orienter når den henter inn kunnnskap og utformer løsninger.

Men hva gjør vi?

Det vi ikke finner i denne departementsstrategien er beskrivelser hva som skal gjøres konkret. Det er ingen tiltakslister. Det virker helt bevisst. Her er åpenbart målet å etablere en felles virkelighetesoppfatning først, og deretter skal man jobbe med handlingsplaner og tiltak. Jeg tror tanken er at det er lettere å få oppslutning om det konkrete dersom man først har en felles virklighetsoppfatning av hva problemet er, og er enige om konsekvensene av å ikke gjøre noe mer kraftfullt kan bli veldig negative.

Når den nye strategien skal beskrive hva som er forskjellig fra den forrige, formulerer den det slik:

"Strategien for perioden 2021–2025 la stor vekt på samordning og samarbeid. Som et resultat av strategien har departementene tatt i bruk kjernegrupper, og Departementsakademiet er etablert.

Vi må videreutvikle arbeidsformene våre for å sikre helhet og langsiktighet i sektor- og samfunnsstyringen og budsjettprosessen. Slik kan vi bedre bidra til å løse komplekse samfunnsutfordringer."

Men hva vil det si at man skal "videreutvikle arbeidsformer som sikrer helhet og lansiktiget"? Og at det skal være arbeidsformer som brukes "i sektor- og samfunnsstyringen og budsjettprosessen"? Gjør man ikke det allerede? Og svaret er at det gjør man ikke i tilstrekkelig grad. Noe er gjort, og det fungerer, men det fungerer ikke godt nok. Man snakker sammen, man koordinerer, man går i møter, men det har for lite effek. De egentlige prioriteringene og veivalgene foregår i sektorene, som før, og bidrar til fragmentering når man treger mer helhet.

Når denne strategien skal følges opp med handling er det derfor flere ting som må komme på plass. For det første må det være sammeng mellom det forvaltningen vil og det politikerne vil. Politikerne må også ville mer helhet og gjennomføring på tvers. Når vi skal løse store og flokete tverrsektorielle samfunnsutfordringer bedre, holder det ikke at der er krevet i en departementsstrategi. Statsrådene må ville det og aktivt bidra til at det samarbeides politisk slik at helheten blir bedre. Ressurser og ansvar må sees i sammenheng. I stedet for å kjempe ensomme kamper for sine saker i regjeringen, må man dele ansvaret for suksesser og nederlag med andre.

For det andre har det med statens budsjettprosess å gjøre. Tverrsektorielle og langsiktige utfordringer, enten det er samfunsssikkerhet, klimatiltak eller ungt utenforskap, løses langt bedre hvis prosesen for å finne de rette tiltakene og sammenhengene, også er tverrsektoriell og langsiktig. Ikke alt i et statsbudsjett bør frikobles fra sektoransvaret, men noen av de største løftene, for eksempel når det gjelder videre digitalisering og strategier for anvendese av KI, eller grønn omstilling, kan med fordel organiseres som et arbeid i tverrsektorielle team.

Kjeden utredning - beslutning - gjennomføring

For det tredje er suksess på dette område avhengig av interesse for og kompetanse på gjennomføring av politikk. Departementene er "beslutningsmaskiner" som er gode til å omdanne det opplevde behovet for et eller annet tiltak fra utredningsstadiet til noe konkret som kan besluttes i regjering, og eventuelt i Stortignet. Gjennomføringskompetanse er det mindre av både i departementene og i samarbeidet mellom departementene, og her er det ikke mye drahjelp å få fra politikerne. Det er langt mer opptatt av å posisjonere seg for å få penger i neste års statsbudsjett, og av å feire årets bevilgninger som seire, enn av å finne ut om det som ble vedtatt faktisk blir noe av i form av resultater.

I Stortinget bruker man hele høstsesjonen på budsjettarbeid, og politiske seire og nederlag måles i hvor mye penger man får bevilget til ulike formål, ikke om det kommer konkrete resultater ut av de pengene som bevilges. Stortinget kan tro at alt er i orden, eller bryr seg ikke om det, helt til Riksrevisjonen kommer flere år etterpå og kan fortelle at det slett ikke gikk bra, og i noen tilfeller er det slik at stort sett ingenting av det det som ble vedtatt ble gjennomført slik man lovet. Hva gjør man da? Jo, man inviterer til høringer i kontrollkomiteen for å finne ut hvem man kan skylde på.

Regjeringen og departemetnene har gode grunner til å finne bedre måter å følge opp, lære av og forbedre gjennomføringsevnen, i samarbeid med sine underliggende etater. Bedre gjennomføringskompetanse betyr å forbedre læringssløyfer, systematisere erfaringsdeling om god styring, ledelse og gjennomføring, spesielt på områder som krever samarbeid på tvers av sektorene. Det må ikke være noe bare noen spesielt interesserte ildsjeler gjør, men man må institusjonalisere dette i departementsfellesskapet. Kanskje staten ikke bare trenger en utredningsinstruks, men også en "gjennomføringsinstruks", men noen spørsmål som må besvares av de som skal levere resultatene.

DFØ er i sin rapport om departementene, med rette, bekymret for at departementene ikke klarer å henge godt nok med på verken utfordringsbildet i sine underliggende etater, eller de nye digitale arbeidsformene som vokser frem for å svare på mer komplekse og krevende utfordrigner i sektoren og i samfunnet.. Bedre kompetanse, metoder og verktøy for å håndtere denne verdikjeden fra utredning til beslutning til gjennmføring, og forstå kontekstene det skal foregå i, er et godt sted å begynne.

Regjeringsmakt er makten til å lede departementer

Hva er egentlig den makten de politiske partiene kjemper om å få ved et stortingsvalg? Det er naturligvis mye snakk om saker og om samarbeidskonstallasjoner, men hva er det et flertall i Stortinget egentlig gjør når de har vunnet? Hvilke virkemidler og muligheter har de til gjennomføre det som blir vedtatt? Det holder jo ikke å vinne voteringer i Stortingssalen. Man skal gjøre det også.

Derfor er kampen om å vinne et stortingsvalg en konkurranse om å få sitte i regjering, og om å få styre departementene. Det er der den overordnede politikken utredes, utformes, besluttes og gjennomføres. Det er departementene som står for styringen av statens tjenesteleverandører, direktorater og tilsyn, samt eierstyring av statens foretak og selskaper. Det er også departementene som skriver budsjettproposisjoner og utarbeider nye lover.

Men hvordan står det egentlig til med departementene våre? Hva er det de som vinner et valg overtar? Er departementene organisert slik at at de kan møte forventningene til hva de skal levere av resultater? Har de virkemidlene som trengs? Er de forberedt på en fremtid der endringstempoet blir høyere og oppgavene som skal løses er mer komplekse og mer tverrsektorielle? Der ledelse ikke bare er ledelse i linje og der teknologien er en stadig viktigere komponent i det man skal beherske? Er de i er i stand til å omdanne politiske viljesærklæringer til konkret og gjennomførbar handling? 

Departementene i en brytningstid

Alle som er opptatt av denne type spørsmål, enten de har ambisjoner om å styre landet de neste fire årene, eller bare er generelt interessert i forholdet mellom politikk og embetsverk, eller av overgangen fra utredning til beslutninger til gjennomføring, kan gjøre lurt i å lese rapporten "Departementene i en brytningstid" (DFØ 2025:2) fra Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ) som kom ut i april i år.

Rapporten forklarer innledningsvis både hva et departement gjør og hvordan man gjør det (mange politikere vet ikke så mye om det, før de plutselig en dag skal lede det). Den beskriver endringer som har skjedd i departementenes roller og ansvar de siste årene, og hva som vil kreves fremover. Her er det grunn til å nevne at rapporten tar utgangspunkt i en tidligere rapport, Difis rapport fra 2011 "Hva skjer i departementene?" (Difi-rapport 2011:11), og gir en analyse av hva som har skjedd, og ikke skjedd, i de 14 årene etter dette. Den er særlig opptatt av disse problemstillingene, hver for seg, og sammen:

• Hva kjennetegner departementsrollen i dag? Hvordan har rollen utviklet seg de siste 10-15 årene? 
• Hvilke eksterne faktorer påvirker departementsrollen? 
• Hvilke interne faktorer påvirker departementsrollen? 
• Hvilke utfordringer og utviklingstrekk vil påvirke departementsrollen i tiden fremover? 
• Hvordan kan/bør departementene møte utfordringene?

Departementenes to hovedroller

Rapporter fra 2011 la til grunn at departementene, litt forenklet og med en del overlapp, har to hovedroller. En rolle som sekretariat for politisk ledelse og en rolle som politikkgjennomfører. Og at det hadde vært en klar dreining, over lang tid, med mer vekt på den første rollen og mindre vekt på gjennomføringsrollen, som er flyttet ut av departementene og til direktoratene. 

Departementenes rolle som sekretariat for politisk ledelse beskrives slik:

"Denne hovedrollen er definert ved at den gjelder den direkte betjeningen av politisk ledelse. Departementene bidrar til politikkutvikling, som er en faglig forberedelse av statsrådens og regjeringens politikk. Det kan blant annet være utarbeiding av meldinger og proposisjoner og forberedelse av politiske utspill. Det kan også være utdyping eller underbygging av gjeldende politikk, gjennom svar til Stortinget og ved å bistå statsrådens tilsvar til medieoppslag.

Sekretariatsrollen omfatter også bistand til politikkformidling. som er formidling av innholdet i politiske vedtak og av statsrådens standpunkter i aktuelle saker. Dette omfatter å håndtere mediehenvendelser, yte medierådgivning i forbindelse med medieoppslag og lansering av statsrådens politikk. I tillegg omfatter sekretariatsrollen taktisk-strategisk rådgivning i form av tilrettelegging og timing av prosessene for politikkutvikling"

 Depatementenes rolle som politikkgjennomfører beskrives overordnet slik av DFØ:

"Denne hovedrollen er definert ved at embetsverket opptrer utad med fullmakt og på statsrådens vegne og ansvar. Politikkgjennomføring omfatter myndighetsutøvelse, primært gjennom enkeltvedtak eller forskrift. Det er også styring og oppfølging av underliggende virksomheter (etatsstyring) og statseide selskaper (eierstyring). I tillegg skal departementene sørge for gjennomføring og oppfølging av sektorpolitikk overfor kommuner, næringsliv, innbyggere og organisasjoner."

Mindre endringer de siste årene

En interessant og viktig erkjennelse i rapporten at denne inndelingen i ulike roller har vokst frem over ganske lang tid frem mot 2011, men at det egentlig ikke har skjedd særlig store endringer etter at forrige rapport kom. Den lange linjen har vært tanken om å gjøre departementene bedre i stand til å bistå statsråden i det daglige politiske arbeidet, noe som har preget de fleste omorganiseringer på departementsnivå de siste 40 årene. Helt siden 1946 har det vært et forvaltningspolitisk mål å utvikle og styrke departementene sin funksjon som "sekretariat for politisk ledelse", i følge DFØs rapport. De siste årene har det ikke vært like mange slike endringer:

"I perioden fra 1990-tallet til 2010 ble det gjort flere grep for å styrke rollen som sekretariat for politisk ledelse og nedtone politikkgjennomføringsrollen. Myndighetsoppgaver i form av enkeltsaksbehandling og tilskuddsforvaltning ble overført til underliggende virksomheter, og rent faglig utredningsarbeid likeså. Etter 2010 har departementene vært mer preget av stabilitet på dette området – det er få oppgaver som er flyttet ut."

Pussig nok vokste departementene mer i antall ansatte i perioden da oppgaver ble flyttet ut til direktoratene, mens det har holdt seg ganske stabilt de siste 10 årene. I 2024 jobbet det 4 637 ansatte i departementene og på statsministerens kontor. Antall ansatte i departementene økte fra 2000 til 2011 som var perioden da et ble flyttet oppgaver ut til direktoratene. Det har ikke vært en tilsvarende trend de siste årene. Fra 2016 har antall ansatte hatt en nedgang på 1,1 prosent. 

Rapporten dokumenterer også hvordan det kortsiktige har fått større oppmerksomhet og tar mer tid. Alt som haster må prioriteres foran det som haster litt mindre. Forhold som driver dette er økningen i antall mediehenvendelser, antall saker og anmodningsvedtak fra Stortinget, antall saker fra riksrevisjonen, mer EU-lovgivning som må følges opp og antall innsynsforespørsler. Alt dette er naturligvis viktig, men til sammen bidrar det til at det blir mindre tid til langsiktige og tverrsektorielle planer og prosesser. "Mediehverdagen er arbeidshverdagen" slår rapporten fast et sted, og det tror jeg er en presis spissformulering.

Er tredeling riktigere enn todeling?

DFØ-rapporten problematiserer imidlertid begrepet "sekretariat for politisk ledelse" som rollen som har vunnet fram på bekostning av politikkgjennomføring, og tar til orde for at politikkutviklingsrollen er mer sammensatt, og også har noen mer langsiktige sider, enn den daglige betjeningen av politisk ledelses agenda, reisevirksomhet og spørsmål fra Stortinget. DFØ tar til orde for at det er i dag egentlig er en tredeling av det som gjøres i et departement, og at en slik inndeling gir en mer riktig og nyansert forståelse:

"Flere tar derfor til orde for en tredeling av departementsrollen: sekretariat for politisk ledelse, policyutvikling (utvikling av sektorpolitikken) og politikkgjennomføring. Mens den første kategorien handler om betjening av statsråden og regjeringen, så handler den andre kategorien mer om departementenes ansvar for å ha strategier og planer for en kunnskapsbasert og langsiktig utvikling av sektoren. Flere er opptatt av å synliggjøre denne faglige politikkutviklingsrollen departementene har, og mener den er viktig fordi den ivaretar behovet for et mer langsiktig perspektiv og fordi den gir et godt strategisk og faglig grunnlag for den politikken som sittende regjering skal utforme."

Samordningsbehov mellom departementene og med etatene

Rapportens informanter er opptatt av at samordning på tvers av sektorer og departementer tar mer tid i dag enn tidligere, men at forventningene gjerne er enda større enn rammebetingelsene for å få til noe på tvers. Det er flere komplekse samfunnsutfordringer der det er behov for et mer gjennomføringsorientert samarbeid. Rapporten beskriver noen av verktøyene i verktøykassen: Regjeringsbehandling, etalering av "kjernegrupper"på syv prioriterte tverrsektorielle områder, statsbudsjettprosessen (som i rapporten kritiseres for å være kortsiktig og lite helhetlig), og det drøftes om departementskulturene fremmer samarbeid eller hemmer samarbeid.

Det er også et eget delkapittel (kap 4.5) om forholdet mellom departementene og etatene. De underliggende etatene har hatt et høyere endringstempo enn departemementene de siste årene. Mange har vært gjennom eller står i sammenslåinger, delinger, flyttinger, effektiviseringer, og ikke minst, store digitaliseringsprosjekter som endrer mange av arbeidsprosessene. Har departmentene god nok innsikt i og kompetanse om slike store omstillinger? Rapporten tviler på det:

"Flere av de underliggende virksomhetene har store IT-systemer som skal oppgraderes eller byttes ut. For mange innebærer dette en digital transformasjon, som ikke bare betyr en endring i teknologi, men en endring av virksomhetens arbeidsprosesser. Et spørsmål noen stiller er om departementene er rustet til å legge til rette for den digitale transformasjonen i etatene. Departementene har ikke selv store IT-systemer og har i begrenset grad digitaliseringskompetanse. IT-utvikling i etatene blir ofte primært et spørsmål om det når opp som satsingsforslag i budsjettprosessen. Forståelsen for at digitalisering kan innebære gjennomgripende endringer i organisasjonen kan derfor være mindre til stede."

Mens departementene hevder at de har et flerårig perspektiv i sin dialog med etatene, sier etatene at departementene i begrenset grad har et flerårig perspektiv i sin styring. Rapporten slår fast at departementer er hierarkiske og sektoroppdelte organisasjoner, der ledelsen i stor grad må se oppover. Samtidig som de underliggende etatene i stor grad har gått over til andre måter å lede og utvikle, med et stort innslag av nye digitale samarbeidsmodeller som har fjernet seg fra departementenes faglige avdelingsinndeling. Faren for å snakke forbi hverandre, eller rett og slett ikke forstå behovene ute i virksomhetene, er økende.

Fremtidens departement

Kapittel 5 i rapporten har fått overskriften "Fremtidens departement". Det innledes med å minne om tidens mer generelle utfordringer, med press mot demokratiet, økende byråkratikritikk og synkende tillit til institusjoner i samfunnet. Rapporten er, ikke helt uventet, opptatt av at kravene fra en mer kortsiktig politisk hverdag og mediehverdag må ivaretas, men at dette må balanseres mot en langsiktighet og en faglighet som er nødvendig for å sikre integritet og tillit. Rapporten peker helt konkret på at det den omtaler som "departementenes kunnskapsfunksjon" må styrkes:

"Etter vår vurdering er det viktig at departementene har analysekapasitet og -kompetanse til å ivareta kunnskapsfunksjonen. Det betyr ikke at departementene skal dublere direktoratenes kompetanse eller drive forskning. Men departementene må ha medarbeidere med evne til å koble faglig kunnskap og erfaringer fra politikkgjennomføring med det politisk mulige og ønskelige. Departementene og underliggende virksomheter må i felleskap sikre at utredningene som danner grunnlag for ny politikk har tilstrekkelig god kvalitet. Departementene er helt avhengige av faglige råd fra underliggende virksomheter. Da er det også behov for tilstrekkelig fagkompetanse i departementene til å gi gode bestillinger, og ha et tilstrekkelig kritisk blikk på innspillene som kommer fra direktoratene."

 Gjennomføringsrollen

Noe av det mest interessante og viktigste i denne rapporten er det som skrives om gjennomføringsrollen departementene har. Nå har riktignok mye av den praktiske delen av denne rollen blitt flyttet ut til etatene, men da er det desto viktigere at det er et godt samarbeid mellom departement og etat for å sørge for at det som blir vedtatt også kan gjennomføres. Her er det i følge rapporten mye som kan bli bedre:

"Selv om politikkformidling og utvikling av ny politikk har fått stadig større oppmerksomhet, er det viktig at departementene også sikrer at den vedtatte politikken blir gjennomført. Som vist i kap. 4.1.3 og 4.4.1 skjer det i stor grad gjennom styringsdialogen med underliggende virksomhet. Men også her er det viktig at ikke departementene blir fanget av detaljene, men evner å se de mer langsiktige linjene i sektorens kjerneoppgaver samtidig som virksomhetene blir minnet om den politiske dynamikken som ligger i departementene. Det innebærer at virksomhetene også må være i forkant og forstå hvilke behov departementet og den politiske ledelsen har.

En svakhet i forvaltningen er begrenset kunnskap om resultater og effekter. Selv om mål- og resultatstyring er den helt sentrale i styringsmodellen i offentlig sektor, er det fortsatt behov for bedre resultatinformasjon om offentlig virksomhet. En DFØ-gjennomgang av årsrapportene fra 2012 viste at et fåtall av virksomhetene vurderte eller omtalte oppnådde effekter for brukere og samfunn. Selv om de fleste virksomheter har blitt utfordret på dette siden den gang, er det fortsatt mye rapportering om gjennomførte aktiviteter heller enn om hvilke resultater de har gitt.

Ledelse, kompetansebehov for rekruttering

Rapporten avslutter med noen refleksjoner om hvorfor det er slik at uansett hvilke tiltak som ellers settes i verk, så vil en hovedutfordring være å være utstyrt med ledelse og kompetanse som står i forhold til det utfordringene krever. Også her er det en del å gå på, skal vi tro rapporten. Statlige eatsledere i store omstillingsprosesser føler seg ofte ganske alene, uten den støtten fre departementet som kunne gjort det lettere å lykkes. Kanskje fordi departemetets ledelse opplever at det er viktigere å beskytte statsråden sin enn å støtte egne etatsledere når det brenner. 

Men dette reiser også det mer generelle spørsmålet om vi klarer å bygge kultur og kompetanse for økt omstillingstempo. Der samarbeid på tvers av sektorer og virksomheter, mer tekologidrevet endring, og kanskje behov for mer generalistkompetanse om store tverrgående samfunnsutfordringer, og ikke bare "smal" faglighet, trengs mer. Hvor henter man den kompetansen og de egenskapene som kreves av ledere og medarbeidere for å lykkes med slike omstillinger? Hvor er støtten og virkemiddelapparatet som gjør det letttere for departementene og etatene å lykkes? Hvordan bygger man forutsetningene for å drive lansiktig utviklings og omstillingsarbeid når det kortsiktige alltid haster mer? 

DFØs rapport har ikke alle svarene på dette, men det er noen gode spørsmål, og også en del gode beskrivelser av hvordan denne balansen må håndteres bedre. Jeg håper politikerne som skal lede departememtene, og som er avhengige av departementene for å gjennomføre sine prosjekter, uansett hvilken side de er på, vil interessere seg mer for hvordan vi skal lykkes bedre med gjennomføringen av beslutningene.