Et rammeverk for strategisk sortering av bruk av KI

Lenke til The Gen AI Playbook for organizations

Hvor og hvordan skal en virksomhet ta i bruk kunstig intelligens, og hvor bør vi være mer varsomme med å gjøre det? Er det mulig å skaffe seg  konkurransefortrinn gjennom bruk av KI? Eller vinner man fordi man kommer raskere i gang enn konkurrentene? Og hvis du ikke rekker å komme raskest i gang, skal målet være å i hvert fall gjøre det samme som andre slik at du klarer å nøytralisere forskjellen?

En diskusjon om mulighetsrom og veivalg som gir en virksomhet konkurransefortrinn ved bruk av KI handler om forretningsstrategi og posisjonering. Både teknologiselskaper og ulike andre konsulentselskaper gir kundene sine gode KI-råd for tiden. Men hvor finner man de beste rådene, og hva går de ut på? Er det et godt råd å løpe så fort om mulig, eller tvert imot vente og se? Hvordan sorterer man ut KI-investeringene som passer for egen virksomhet fra det som ikke passer så godt? 

Jeg tror det er mange som står i denne type veivalg akkurat nå. Teknologi- og tjenesteutviklingen er både rask og ganske dynamisk, og er det ikke veldig lett å orientere seg. Hva slags modeller og rammeverk passer når man skal utforme en virksomhetsstrategi for bruk av KI? Jeg lurer på dette selv, og skal prøve å bruke denne nysgjerrigheten til å videreformidle gode rammeverk for slike strategiske sorteringer her på bloggen, når jeg kommer over dem

Gen AI Playbook i Harvard Business Review

Et sted det i hvert fall er lurt å oppsøke når man ser etter tips om virksomhetsstrategier og metoder for kategorisering, er Harvard Business Review, et ledende tidsskrift for alt som har med forskning og praksis knyttet til strategi, ledelse og organisasjonsutvikling. HBR har en bra nettside, der KI har en sentral plass for tiden, og kommer også ut i tidsskriftversjon 6 ganger i året. I siste utgave har de en artikkel med en fin gjennomgang av hvordan man kan tilnærme seg KI gjennom en strategisk sortering, med overskriften "The Gen AI Playbook for Organizations". 

Hensiken er å hjelpe virksomheter kategoriere hvor det er mest interessant å finne KI-muligheter, og hvordan disse mulighetene krever litt ulike innretninger av menneske-maskin interaksjonen. Hvordan man innretter dette påvirkes av hva slags kontekst KI-bruken skal foregå i, hva slags data som er tilgjengelig og hvor store kostnader og konsekvensene er dersom man gjør feil. Denne sorteringen av "hva slags problemer skal vi løse med KI?" er dessuten utstyrt med en tilhørende matrise til strategisk sortering, som jeg kommer tilbake til om et øyeblikk.

Arikkelforfatterne heter Bharan N. Anand, fra Stern School of Business i New York, og Andy Wu, som holder til ved Harvard Business School. Arkikkelen er bak en betalingsmur, men jeg skal prøve å gjengi noen av hovedpoengene her. Og jeg har til og med prøvd å bruke KI til å gjengi firefeltsmatrisen de foreslår som rammeverk, på norsk.

Hovedbudskapet arikkelforfatterne presenterer er at et ikke er den som har høyest hastighet som vinner, men virksomheten som har den beste strategien, og gjennomfører den:

"We argue that a cautious “wait and see” approach—motivated by gen AI’s flaws, such as hallucinations—is potentially dangerous. But we don’t mean to imply that speed wins. Strategy does. Companies need to apply gen AI differently from their competitors and from others in their value chain.

Gode og dårlige spørsmål

I dag har i praksis alle tilgang på generativ KI, og har vi kan bruke den til veldig mye forskjellig. Chat GPT og de andre leverandørene av generativ KI sørget ikke bare for en intelligent teknologi, som blir stadig bedre, men også for en demokratisering der vi alle kan bruke den til å løse komplekse oppgaver ved ved bruk av helt vanlig skriftlig eller muntlig språk. De sammenligner det med da Windows erstattet MS-Dos som operativsystem på personlige datamaskiner, og introduserte et grafisk brukergrensesnitt som stort sett alle kan bruke. KI er på rekordtid flyttet fra noe som brukes av programmerere og ingeniører til noe alle som bruker en PC eller en mobiltelefon har tilgang til.

Forfatterne nevner innledingsvis noen spørsmål de ofte får fra ledere i næringslivet som skal ta stilling til hvordan de skal ta i bruk KI i virksomheten:

• Hvor lenge må jeg vente før generativ KI er like intelligent som mine beste anstatte?
• Er KI presis nok til å levere forretningsverdi for virksomehten? Når blir den bra nok?
• Beveger IT-sjefen/CIOen vår seg raskt nok til å lede bedriftens ransformasjonen til KI?
• Hvordan bruker konkurrentene våre KI?

Og de slår fast at dette kan være interessante problemstillinger, men det er ikke dette som er de viktigste spørsmålene å finne svaret på. De de handler mest om teknologiens egenskaper og hvordan teknologien vil utvikle seg fremover. De skriver at:

"But those questions are misdirected. They focus on the intelligence of gen AI and its trajectory—how good gen AI is and how fast it’s improving—rather than on its implications for business strategy. What leaders should be asking is this: How can my organization use gen AI effectively today, regardless of its limitations? And how can we use it to create a competitive advantage?

De advarer også mot en tilnærming som går ut på å vente med å ta i bruk KI til den gjør færre feil og blir mer "perfekt". Svakheter håndteres best ved å være varsom med å ta i bruk teknologien der feil har store negative konsekvenser, ikke ved å vente på noe perfekt, slår de fast:

"Waiting for a flawless, all-powerful, agentic AI is a mistake. Despite its flaws, gen AI can save time, reduce costs, and unlock new value. Holding off because the output isn’t perfect misunderstands the opportunity. Gen AI can already deliver meaningful improvements and efficiencies in many areas of your business. The benchmark shouldn’t be perfection; it should be relative efficiency compared with your current ways of working.

Et strategisk rammeverk for KI

For å gjennomføre en sorteringen av hva som er trygt nok, og hva som kan gi gevinster i dag, foreslår de et praktisk rammeverk for å strategisk stortering, for å synliggjøre muligehter, gjøre noen veivalg, og beslutte hvor man skal ta i bruk KI i virksomheten. Litt forbedringer på mange områder kan være fint, og her er de fleste virksomheter i startfasen med å bruke KI til mye forskjellig, uten at det differensierer så mye. 

Det viktigste og vanskeligste er å identifisere områder der KI kan gi varige konkurrensefordrinn, ikke ved å gjøre det samme som det alle andre gjør, men ved å gjøre noe unikt. Og på beskrive hva det i så fall er dette unike kan handle om? Forfatterne peker på at det blant annet handler om samhanling, prosesser og tjenester der ikke alle har de samme verktøyene og bruker dem på samme måte, men om områder der det er innretningen på samspillet mellom menneskelig kompetanse og KIs som er avgjørende. 

Er KI en kreativ støttesspiller for mennsker? Eller er mennesker en støttespiller og kvalitetssikrer av KI? Hvor automatisert og hvor mannskestyrt skal virksomhetsprosessen din være? Det her her sorterngsmatrisen kommer inn

"This means that competitive advantage will hinge on how distinctively you use gen AI: which tasks you delegate to it and reimagine, how you use human expertise to complement it, and what new possibilities you unlock. 

En firefeltstabell for sortering av måter å bruke KI 

For å hjelpe oss med storteringen har artikkelforfatterne har laget en firefeltstabell med en x-akse og en y-akse, som jeg ved hjelp av KI har prøvd å lage en forenklet versjon av på norsk. 

X-aksen i modellen skiller mellom lave kostnader og høye kostnader hvis det oppstår feil som skyldes KI. Typiske feil med lave kostnader kan være unøyaktigheter eller mindre effektivitetsbremsende ting som raskt oppdages, og kan rettes, men der det ikke får store konsekvenser. I helt motsatt ende er feil som kan føre til omdømmeskade, økonomisk erstatning eller skade på personer eller materielle verdier.

Y-aksen i modellen skiller mellom eksplisitte og entydige data på den ene enden (nederst), det vil si data som det er lett å beskrive, formalisere, tolke og trene opp. Man vet hva de beskriver, og det er få tolningsmuligheter. I den andre enden (øverst) finner vi bruk av data som erfaringsbasert og kontekstuell, som kan være vanskelig å kodifisere, og derfor krever noen intuitive egenskaper. Det kan også handle om informasjon som beskriver komplekse relasjoner mellom ulike områder, og der relasjonene samspiller med dataene på komplekse måter.

I sum gir dette fire ruter med ulik kontekst for KI-anvendelse og der relasjonen mellom mennesker og KI vil være forskjellig Jeg tar det fra nede til venstre og går mot klokken, og endre opp til venstre, og bruker HBR-modellens merkelapper.

• "Ingen anger" (No regrets): Dette er feltet der dataene er eksplisitte og formaliserbare, og godt egnet for bruk av KI, samtidig som kostandene hvis det skjer feil er små og håndterbare. I denne kvadranten er det kortest vei til å automatisere prosesser ved hjelp av KI. Sortering av epost og å lage sammendrag av et dokumenter, eller sammenstille innsikt fra flere rapporter, er gode eksempler på ting mange gjør her
• "Kvalitetskontroll" (Quality control): Nede på høyre side er også dataen eksplisitt og formaliserbar, men kostandene ved å gjøre feil er høye. Det gir en annen arbeidsdeling der KI lager utkast, men mennskesker på kontrollere og verifisere. Eksempler som nevnes i HBR er kontraktsutkast, rapportutkast. due dilligence-arbeid og produksjon av programvare. Et mennske må kontrollere kvaliteten.
• "Menneske først" (Human first): Øverst til høyre er er vi i risikofylt territorium. Der er, både høye kostander ved å gjøre feil, og også erfaringsbaserte og kontekstuelle data det er krevende for en maskin å forstå og skape mening ut av. Her må mennesker både bidra med erfaringsbasert kunnskap og ta avgjørende beslutninger, men også her kan KI bidra med avgrensede oppgaver. Eksempler på ting som foregår i denne ruten er arbeid med strategiprosesser og komplekse forhandlinger med flere parter.
• "Kreativ analyse" (Creative catalyst): Den siste ruten oppe til venstre er spennende. Her er kostandene og konsekvensene ved feil mindre, men datene er erfaringsbaserte og kontekstavhengige, og kan være vanskelige å formalisere. En tilstand desgnere kan kome til å kalle "flokete". Det tilsier at det kreves mennsker for å forstå konteksten og skape innsikt, men det er også en tilstand som åpner et stort rom for bruk av KI som kreativ ideutvikler og forsalgsstiller, i sampill med mennesker. KI er ikke fasit, men kreativ katalysator. Eksempler som brukes i artikkene er prosesser for produkt- og tjensteutvikliing, og utforming av ulike kommunikasjonsbudskap, områder der det ikke nødvendigvis finnes svar som er feil eller riktig:

KI som kreativ katalysator

Forfatterne skriver videre om denne siste kvadranten at:

"Because the cost of getting tasks in this quadrant slightly wrong is low, gen AI can meaningfully augment human creativity by speeding up experimentation, generating a greater volume of ideas, and enabling broader participation in the creative process. Gen AI allows everyone—from entry-level staff to team members who may not have thought of themselves as creative to senior creatives—to think and work more like innovators."

Nå yter jeg ikke HBR-artikkelen full rettferdighet i min korte oppsummering her. Den går dypere inn i alle fire kvadrantenes forskjellige mennske-maskin rollefordelinger, og drøfter hvordan man kan sette opp denne interaksjonen. Arikkelen beskriver også enkelt andre forhold og forutserninger for å få til en KI-strategi, blant annet nødvendigheten av å ha en datastrategi for å kunne ha en KI-strategi. Der må man både adressere hvordan virksomehten sentraliserer datatilgangen, slik at de ikke er gjemt i ulike forretningssiloer. 

De peker også på at det kan være "datahull" som krever en analyse av hvilke data man trenger, men som er gjemt bort et annet sted, eller som man ikke ganger i det hele tatt, slik at virksomheten gjør noe med sine hull og mangler. Så i den grad man ikke har prioritert å holde orden i eget hus når det gjelder dataforvaltning, så er KI en god anledning til å prioritere det.

Vold som handelsvare

Kripos, som er en del av Politiet, har publisert en kort (seks sider), men interessant og pedagogisk rapport om fenomenet "Vold som handelsvare". Det er et fenomen Politet beskrev i sin egen brede omtale av trusselvurderingene i Politiets trusselvurdering 2025. De skriver innledningsvis at:

"I Politiets trusselvurdering fra 2025 pekes det på at den digitale utviklingen har gitt økt handlingsrom og effektivisering av den organiserte kriminaliteten. Anonymiseringsteknologi og krypterte meldingstjenester blir brukt for å planlegge, rekruttere, bestille, utføre og betale for kriminelle handlinger. Blant kriminalitetstypene som er muliggjort av teknologi finner man fenomenet omtalt som "vold som handelsvare". Denne rapporten gir en kortfattet beskrivelse av dette fenomenet. Rapporten er basert på informasjon fra politiets registre og andre relevante kilder".

Formålet med rapporten er å øke kunnskapen om dette fenomenet, slik at det lettere å oppdage og sette inn tiltak for å forhindre det når man ser det.

Betaling for vold

Nå er det selvfølgelig ikke helt nytt at noen mottar betaling for å true med vold eller utøve vold mot andre. Pengeinnkrevere som tar i bruk ulovlige metoder, såkalte torpedoer, er et fenomen vi første gang hørte om for mange år siden, og som har fått sin egen oppføring i Store norske leksikon, og har hatt sine egne kjensdiser. 

Det nye er at slik vold på bestilling ikke bare skjer i regi av spesialiserte enkeltpersoner, men har endret forretningsmodellene i retning av å være organiserte digitale markedsplasser for bestilling og koordinering av voldsoppdrag. På samme måte som andre digitale markedsplasser kobler en bestiller som har behov for en tjeneste med en tilbyder som kan leverer tjenesten, for eksempel oppussing av et bad, så vil en digital markedsplass for kriminalitet også koble etterspørsel med tilbud:

"Fenomenet kjennetegnes av at voldsoppdrag formidles gjennom digitale plattformer, ofte til barn og unge. Plattformene fungerer som markedsplasser for bestilling, koordinering og tilrettelegging for voldsoppdrag. Tilbudet har fått en økende grad av profesjonalisering, der kombinasjonen av relativt lav pris, tilgjengelighet og anonymitet gjør vold mer tilgjengelig og kommersialisert enn tidligere. Hittil i 2025 har politiet registrert et tosifret antall voldsoppdrag som er blitt utført i Norge, og et tosifret antall voldsoppdrag er hittil avverget. Bare den siste måneden har antallet voldsoppdrag annonsert på de digitale plattformene økt kraftig. Voldsoppdragene inneholder hele spekteret av voldskriminalitet fra trusler til drap."

Ifølge rapporten er digitale markedsplasser for kjøp og salg av vold blitt svært avanserte og internasjonale i sine nedslagsfelt. Man kan sikkert også hevde at de har kommet betydelig lengre i å ta i bruk moderne teknologi enn politiets egne digitale systemer, som i følge Riksrevisjonen sliter med svært utdatert teknologi på viktige områder. Jeg skal ikke gå videre inn i Politiets behov for moderniserte digitale verktøy eller behov for tilgang til data fra andre kilder her. Det er ikke en del av rapporten, og det får jeg komme tilbake til i en annen sammenheng, for det er viktig det også.

Forretningsmodeller for voldsoppdrag

 Det mest interessante med denne korte rapporten er hvordan det bruker beskrivelser av verdikjeder, forretningsmodeller og roller fra andre typer innovative og digitale næringsvirksomheter, som gjerne er legitime og lovlydige. Da får man frem hvordan dette ikke bare handler om gjerningspersoner og ofre, og om lovbrudd, etterforskning, rettsprosess og straff, men også må vurderes som en avansert og profesjonell digital forretningsvirksomhet. På utsiden av loven, men med mye mer til felles med annen forretningsvirksomhet på innsiden av loven, enn med "gammeldags" volds- og vinningskriminalitet. 

Rapporten beskriver verdikjeden i markedsplasser for kriminalitet gjennom å beskrive en arbeidsdeling mellom fire konkrete roller:

"Rekruttering av barn og unge til voldsoppdrag kan skje på flere måter, men den siste tiden har politiet sett at oppdragene ofte følger en tydelig struktur med faste roller. Rollene fremstår å være uavhengig av oppdragets art. Politiet omtaler de ulike rollene som bestiller, rekrutterer, tilrettelegger og utøver."

Bestiller er den som finansierer og tar initiativet til voldshandlingen. Aktørene tilhører som regel etablerte kriminelle nettverk, har høy operasjonell sikkerhet og befinner seg fysisk langt unna åstedet – ofte i utlandet. 

Rekrutterere administrerer gruppene eller kanalene der oppdrag annonseres. Rekrutterer ønsker ofte å nå ut til flest mulig potensielle voldsutøvere. Derfor legges oppdrag ut på åpne plattformer som for eksempel Instagram og Snapchat, før videre kommunikasjon og planlegging av voldsoppdraget flyttes til krypterte plattformer. 

Utøvere under kriminell lavalder

Tredje rolle er tilretteleggerne som muliggjør selve gjennomføringen. Det kan omfatte alt fra våpen, transport, klær, teknisk utstyr, mat eller midlertidige oppholdssteder. Et oppdrag kan involvere flere tilretteleggere. som gjerne er uavnhengige av hverandre, og ikke har kjenskap til hverandre, men bare til kjenner sin egen del av oppdraget.

Utøverne er ofte veldig unge personer uten tidligere alvorlig straffehistorikk. Den unge utøveren har ofte ingen tilknytning til det kriminelle nettverket og kjenner ikke nødvendigvis hverken offeret eller området hvor voldsoppdraget skal finne sted. Rapporten påpeker at at utøverne og deres familier ofte utsettes for stort press i etterkant ved at det finnes digital dokumentasjon som knytter dem til handlingen. Og at de som oftest ikke har noen annen rolle enn å gjennomføre det de for beskjed om:

"Videre detaljstyres ofte utøveren via mobiltelefonen gjennom hele voldsoppdraget og brukes gjerne til flere oppdrag frem til de pågripes. Dette gjør at utøver ikke behøver å inneha annen egenkapasitet enn tilgang til kryptert kommunikasjon og evnen til å følge instrukser. I mange tilfeller er derfor utøverens viktigste egenskap at de er under kriminell lavalder og dermed ikke strafferettslig ansvarlige."

Pyramidespillets insentiver 

Rapporten beskriver hvordan rekruttering til utøverrollen i disse nettverkene foregår som en sosial prosess, en gradvis overgang fra et tillitsforhold man har konkrete fordeler av, men som utvikles til en gradvis normalisering av kriminalitet og vold, som senker terskelen for hva som er akseptabelt. Rekruttering til plattformene har fellestrekk med rekruttering til andre sosiale plattformer og nettverk, og for eksempel pyramidespill, med insentivsystemer som gir både anerkjenelse og økonimiske fordeler:

"Rekrutteringen til selve plattformene hvor voldsoppdrag formidles har paralleller til rekrutteringen til pyramidespill. Aktører mottar betaling eller andre fordeler for å rekruttere nye personer til lukkede kanaler der oppdragene legges ut. Dette skaper et insentivsystem der hver rekrutterer oppnår gevinst ved å utvide nettverket, samtidig som de øverste leddene styrker sin tilgang på utøvere. Modellen bidrar til rask spredning av både informasjon og rekruttering av deltakere."

Siste delkapittel i rapporten er en nedslående beskrivelse av at de unge personene som blir dratt inn i dette, og begår alvorlige lovbrudd i form av voldskriminalitet, og kanskje drap eller drapsforsøk, i tillegg risikerer å aldri få betalt for jobben de gjør. Det er helt vanlig å love både økonomisk belønning, og exit-strategier for å komme unna politiet, men uten av det egentlig er noen realitet bak. Personene er bare nyttige frem til de blir tatt.

Hva er så verdien av en slik rapport? Jeg tenker at det viktigste den gjør er å realitetsorientere diskusjonen om hva som kreves for å bli kvitt problemet. Dette er profesjonell og internasjonal forretningsvirksomhet med et avansert forhold til å ta i bruk både åpne og lukkede digitale plattformer. Og det er definitiv ikke noe man bekjemper med flere lensmannskontorer eller mer politi i gatene, men som krever en spesialisert innsats, med digitale verktøy som er på høyde med de man skal bekjempe. 

Forebyggende innsats er naturligvis svært viktig. Politiet vil aldri kunne gjøre denne jobben uten å samarbeid med andre, og da kan en rapport som dette bidra til bedre kunnskap om hvordan denne kriminelle verdikjeden og forretningsvirksomheten fungerer, og hva man skal være ekstra oppmerksom på.